當前，我國經濟已由高速增長階段轉向高質量發展階段。這是以習近平同志為核心的黨中央根據我國社會經濟發展階段的變化作出的重大判斷，對我國轉變發展方式，獲取新的發展動力，跨越“中等收入陷阱”，實現十九大報告中提出的第二個百年奮斗目標，具有深遠的歷史意義。華潤集團是中央企業的排頭兵，擔負著為社會大眾創造美好生活的使命，習近平總書記對華潤集團落實高質量發展要求寄予著殷切期望。近年來，華潤集團摒棄過去那種重規模和速度，輕質量和效益的情結，瞄準世界一流企業，從完善運營模式、加強內部管控、有效推進發展戰略等方面入手，努力推動華潤高質量發展從實里落、往平里走、往長里堅持。

    一、華潤集團概況

華潤（集團）有限公司的前身是于1938年我黨在香港成立的“聯和行”，領導體制經歷了中共中央辦公廳、中央貿易部（現為商務部）、中央大型企業工委、國務院國資委的演變，業務經歷了香港貿易總代理、自營貿易和實業化等階段，現已成為一家以實業為核心的多元化控股企業集團。集團的主要業務處于充分競爭領域，涉及大消費、大健康、城市建設與運營、能源服務、科技與金融等5大領域。總部設有11個職能部室，下設7大戰略業務單元、19家一級利潤中心，有實體企業近2000家。截至2018年底，集團在職員工42萬余人，直屬企業中有7家為在港上市公司，旗下的啤酒、燃氣、商業地產、制藥和醫療等業務的經營規模居全國第一；萬家、怡寶瓶裝純凈水的市場份額居全國第二。雪花啤酒、怡寶水、萬家Ole和蘇果超市、萬象城、999、雙鶴、東阿阿膠、江中制藥等著名品牌享譽全國。

 

華潤集團品牌產品總攬

華潤集團是全球500強企業之一，2019年公布的排名位列第80位。2007年以來，華潤集團累計11次被國務院國資委評為“中央企業業績考評A級企業”。中央提出高質量發展的3年間，華潤集團的總資產由2016年的11,000億元（人民幣、下同），增長至2018年的14,394億元，3年間增長30.1%；營業額6,084.5億元，增長20.8%；利潤總額661.2億元（位列央企第9），增長36.6%；凈利潤451.1億元，增長33.4%（見附表）。5大業務領域中的業務結構進一步優化，大消費和大健康板塊支持著集團的銷售規模（占比集團整體銷售額56%），城市建設與運營板塊支持著集團的經營規模（占整體經營利潤的47%）,能源及地產支持著集團的資產規模（占整體資產總額的63%）。

華潤集團2016-2018年業績表現

                                               億元：人民幣

    二、建立完善高質量的運營模式

（一）圍繞民生領域開展多元化經營。集團通過收購兼并實現跨越式發展，構建合理的業務組合實現穩定增長，推動產業進退實現資產素質持續提升，開展業務協同打造獨特商業模式，通過資源共享推動組織進步。在選擇主業和決定資源配置方向時主要考慮:一是符合國家發展需要，包括改善民生、保障供給等需要;二是符合經濟、社會和科技進步的重大趨勢;三是遵循市場導向，華潤集團十分重視市場需求，并將其作為產業布局的出發點，也十分重視市場競爭力和市場份額，選擇進入的行業一般要求市場容量要大，且具備較大的成長空間和較長遠的成長趨勢。進入一個行業后，一般要求相關業務單元通過戰略發展取得行業領先地位，在核心能力及各項行業技術經濟指標上超越競爭對手。

 

華潤集團參與重組江西省屬醫藥醫療企業

（二）開展資本運營提升產業控制力。長期根植于香港發展，形成了一套較為嫻熟的資本運營經驗，包括產業并購、企業上市、孵化注資、股權重組、資產出售等。利用資本市場，拓寬融資渠道、規范企業管治、提升國有資產市場價值和流動性。2018年集團旗下在港上市公司市值達5,586億港元，較5年前增長157%。公司業務上市比例達到76％(按營業額占比計算)，自1992年起累計從香港資本市場募集資金870億港元，華潤集團通過孵化注資方式支持業務發展，向上市公司注資累計28次，金額達到1020億港元。近年集團通過產業基金方式推動傳統業務結構優化和創新業務發展。

（三）總部聚焦資源配置、利潤中心負責產業運營。集團層面圍繞民生領域實現資本優化配置，通過收購兼并、孵化注資、出售業務等手段，獲取資產增值的收益，推動主業發展。一直以來，集團秉承市場導向和戰略主導的發展理念，剝離大量沒有競爭優勢、沒有希望做到行業領先且與核心業務缺乏協同的業務，先后退出上百個業態，其中規模較大的有，石油業務、移動電話業務、玉米酒精業務、制鋼業務、香港銀行業務和紡織印染業務(部分)等，其中影響較大的經典案例有，退出香港石化業務，進入內地管道燃氣行業；重組雪花啤酒推動轉型升級；主動退出弱勢業務，推動華潤集團“瘦身健體”，集中資源發展核心業務。利潤中心層面圍繞主業定位開展產業運營，構建獨特的生意模式，開發產品和創新服務，塑造品牌，提升發展質量和經營效率，贏得市場領先，實現價值創造。

（四）注重戰略管控型、價值創造型總部建設。華潤集團高度重視和努力避免總部機關化傾向，從理念導向、總部定位、職能設置、工作機制、落地保障等方面，努力打造專業、精干、高效、權威的總部形象。總部機構依據上級監管需要、業務發展需要而定，對資產負債表負責，管文化、制度、體系、戰略、投資、資源配置、經理人、考核評價、信息化建設、內控風險、職業操守等。集團總部努力實現三種價值：一是業務價值，即努力為公司利潤中心創造價值；二是資產價值，在資本利得層面實現特殊收益、確保國有資產安全和保值增值；三是管理價值，通過專業化管理，提高整體運營效率、降低整體運營成本。總部努力發揮專業咨詢公司的功能，開發管理體系、推廣方法工具、實實在在解決企業管理瓶頸難點、防范運營風險。集團層面僅負責職能管理，不負責生產經營,通過大部制、施行總監制、項目制方式，加強縱向監管指導和橫向溝通協調。通過年度會議制度、督辦督查機制、信息通報機制、制度梳理和優化工作、考核評價機制、信息化平臺等機制建設，確保高效運行。

    三、不斷探索完善高質量的公司治理和管控體系

華潤集團采取四級管控的戰略管控模式，總部為一級，在業務上主要管理集團層面的資源配置和產業進退重大決策；下屬戰略業務單元分為總部、BU主要負責業務競爭戰略，并培育產業核心競爭力，對利潤表負責。總部通過“授權經營”方式實施戰略管控，并通過管理體系建設，確保戰略落地，規范組織行為。集團及主要業務單元均取得國際評級機構投資及以上評級，優于可比國企及標桿，目前穆迪對華潤整體評級為“A2”，與長江和記實業相同，通過維護華潤集團良好評級，控制財務風險并維持低成本的融資優勢。

（一）建立完善現代企業制度。黨的十八大以來，華潤集團按照中央、國資委有關要求，努力探索新形勢下現代企業制度建設規律，推動中國特色現代國有企業制度落地實施。一是優化公司治理模式。華潤集團于2017年規范董事會建設，設立完善華潤集團各專業委員會，作為董事會的常設機構，董事會運作規范、科學、高效，提高了企業科學決策水平和風險防范能力。中國華潤總公司完成公司制改制，中國華潤、華潤股份、華潤集團三家總部平臺實行“三位一體”運作模式，保障了決策效率。完善公司治理制度建設，修訂了公司章程、決策主體議事規則、細化了“三重一大”事項，形成了《權責運行手冊》，實現了公司治理主體之間的有效分工、高效運作。制定了《關于加強黨的領導與公司治理有機統一的指導意見》，對公司治理主體定位、決策權限、章程等事項進行了明確指導，為進一步深入探索中國特色現代國有企業制度奠定了制度基礎。二是貫徹落實“雙向進入、交叉任職”。集團董事長是第一經營責任人，集團領導兼任上市公司董事長，集團戰略、財務、人資、審計等部室負責人兼任上市公司非執行董事。三是開展了集團層面、利潤中心層面制度梳理優化工作，推動制度瘦身、分類分級、防止制度之間的矛盾和沖突、填補管理空白、推動黨建制度與行政管理制度相融合，形成了全生命周期的制度建設管理體系。四是開發決策信息化支持系統，已建成“三重一大”決策系統、重大事項督辦系統、董事會會議管理系統，實現了信息共享、提高了決策效率。

（二）豐富華潤特色的戰略管理。通過6S戰略管理體系推動集團及各業務單元的戰略構建、落實、監控和執行，并主導集團部分新業務孵化工作。6S（system）代表6個體系，分別為戰略規劃體系、商業計劃體系、管理報告體系、戰略評價體系、戰略審計體系和經理人評價體系。對于特定業務單元的管理，一切起始于中長期（5-10年）的戰略制定；再將戰略分解為執行周期（一般為3年）的舉措和年度行動方案，編制商業計劃（組織層面）和業績合同（經理人和全體員工）；戰略的執行通過管理報告監控，及時跟蹤內外部變化、檢討戰略執行的問題并提出管理建議；戰略評價由集團對該業務單元整體在戰略執行周期（3年）和年度的業績完成情況進行考核并得出結論，相應的為各期經理人評價和全員績效考核提供基礎，戰略組織評價和經理人評價均首要采用市場化“對標”（雙對標）的方法；戰略審計確保戰略執行的真實性、有效性，為業績評價、經理人考核與任免提供保障。

（三）完善5C財務價值管理體系。圍繞公司價值的關鍵驅動因素，以資本、資金、資產管理為主線，建立適合多元化企業集團的5C價值型財務管理體系。5C體系通過設定業務單元的最優資本結構和加權平均資本成本，明確各業務板塊投資回報的最低要求;基于對標和行業風險分析，設立各業務板塊的財務風險邊界指標并定期更新，結合國際信用評級機構的評級約束，控制財務風險，保持財務穩健;通過建立內生現金流的管理框架，分析及提升公司的經營獲利能力和營運資本效率;通過境內及跨境資金池、現金滾動預測及結算集中，以提升資金效率為核心加強資金管理;通過債權及股權融資的集中管理，以最小化綜合融資成本為原則拓展多元化融資渠道;通過對回報、增長和風險等關鍵價值驅動因素的分析，在既定的業務戰略下推動財務資源的動態分配、檢討與優化，以實現資產組合的優化配置及公司價值的持續增長。

 

財務基礎-華潤5C模型

（四）優化華潤人力資源管理體系。集團開發了TOP人力資源管理體系，將人才(Talent)、組織(Organization)、業績(Performance)相匹配，形成支撐戰略落地和承載企業文化的人力資源管理體系,由此培育世界一流的人才隊伍，塑造可持續發展的組織能力，創造世界一流的經營業績。TOP模型各子體系可獨立成道，同時又相互聯系、相互支撐和相互作用，共同構成華潤人力資源管理之道。人才體系強調尊重人的價值、開發人的潛能、升華人的心靈的華潤人才觀，涉及人才標準、規劃和選拔、使用、培訓、保留、退出的全人才生命周期；組織能力體系涉及支撐戰略的組織架構的構建、崗職體系搭建和管控界面劃分與管控流程再造，并建設相應的人力資源信息化管理和大數據支持系統；業績體系是將戰略解碼，變成各級組織的關鍵管理活動和業績指標，并最終分解到全體員工，形成全員績效管理體系，同時將組織與員工經營業績的評價結果與相應薪酬待遇、戰略激勵和個人學習成長掛鉤，從而構成業績評價與組織運作和人才成長的管理閉環。

（五）構建大監管工作格局。建立健全黨風廉政建設和反腐敗工作體系，發揮政治監督、政治導向作用，積極引導配合相關工作，防微杜漸、嚴肅懲戒不良行為。在集團公司和利潤中心層面建立健全內部審計和風險管理體系，提高風險防控能力。對下屬各戰略業務單元/利潤中心的班子成員嚴格落實選人用人主體責任，堅持黨管干部、黨管人才原則與發揮市場機制作用相結合。開展了年度業績與薪酬水平“雙對標”，將經理人的薪酬與業績對標結果緊密掛鉤，落實職業經理人薪酬差異化，實現了“收入能增能減”的基本目標。

    四、做實“十三五戰略”實現高質量發展目標

2016年集團實施了“十三五”戰略，提出了“跑贏大市、轉型升級”的整體戰略目標，“雙擎兩翼”的發展戰略模式，以及“立足香港，依靠內地，面向世界”的區域選擇。華潤的使命是“引領商業進步 共創美好生活”，在使命引領下，我們將業務向五大領域聚焦，采取“實業、資本雙擎驅動，國際化、互聯網雙翼助力”的“雙擎兩翼”發展模式，通過著力打造新興產業、優化資產結構、加快海外發展、加強創新驅動、強化組織建設、推動文化落地等6大戰略舉措，加快對資源配置、卓越運營、創新發展和風險控制等組織能力的培養，實現戰略發展目標。

華潤通過采取積極有效措施，各項業務重新步入健康發展的軌道，圍繞服務黨和國家工作大局，努力推動高質量發展，努力落實十三五戰略各項目標。

（一）推動研發創新，優化業務結構。創新組織建設方面，成立了集團創新發展和知識產權委員會、華潤科學技術研究院，一批直屬企業成立了創新發展與知識產權委員會暨科學技術協會。創新機制建設方面，發布了《華潤集團關于科技創新的指導性意見》，掛牌成立“國家海外人才（華潤）離岸創新創業基地”，通過華潤大學開放式創新平臺，協助直屬企業獲取海外優質科技項目，并與華潤產業對接，加大與國內外大專院校合作力度。催化創新成果方面，加大研發費用，華潤微電子、華潤化學材料、華潤醫藥等一批利潤中心取得創新成果，今年以來裝配式建筑、協同處置、購物中心、高檔啤酒、售電等重點轉型升級類產品服務營業額增長顯著，帶動了集團業績增長、結構優化。

 

華潤科學技術研究院揭牌儀式

（二）開展瘦身健體，實現提質增效。經過努力，長期困擾公司的低效資產難以盤活，法人和管理層級過多，管理鏈條過長、虧損子企業數量居高不下等問題已得到了較好化解，集團整體的盈利能力和抗風險能力進一步提升。三年來累計壓減戶數572戶，最長法人層級由15級減少至12級，最長管理層級由8級壓縮至4級。此外，華潤電力按期完成關閉煤礦任務，華潤紡織關停棉紡企業，華潤零售、水泥、啤酒處置低效資產，均完成預期目標。

（三）落實國家戰略，推動國際化發展。華潤積極參與雄安新區和粵港澳大灣區建設，強化重塑香港業務戰略，擴大在港經營規模。大灣區建設方面，成立了粵港澳大灣區辦公室，明確了重點項目，成立了華潤商學院。重塑香港業務方面，成功投標上水屠房，獲得香港啟德項目發展權，香港瑞吉酒店投入運營。國際化發展方面，投資了英國海上風電場、澳大利亞腫瘤放療業務、引入新西蘭康維他蜂蜜、北歐燕麥健康食品飲料，獲得倫敦寫字樓重建權，正在參與泰國EEC高鐵土地開發、西班牙果汁項目。

 

發布《華潤集團參與粵港澳大灣區建設白皮書》

（四）推動業務重組，開展資本運作。華潤集團積極響應中央高質量發展的號召，放緩對煤炭、火電、水泥等產能過剩領域的投資，加快新能源、燃氣、醫藥、醫療等戰略性新興領域投資。2018年將原有7大業務板塊整合為大消費、大健康、城市建設與運營、能源服務、金融與科技5大領域。在消費品領域，完成對華創重組，將非啤酒業務從上市公司華潤創業中剝離并將其更名為“華潤啤酒”，華潤啤酒收購英國SAB持有的雪花啤酒的49%股權，完成與喜力啤酒的重組與戰略合作，推動華潤啤酒向高端市場擴張，股權增值393億港元，實現了國有資產保值增值。完成對汾酒集團持有的山西汾酒股權收購成為山西汾酒第二大股東。在醫藥領域，2016年華潤醫藥在香港聯交所上市，重組江中集團并成為實際控制人，還并購重組了湘中制藥、昂德生物、浙江眾益制藥、杭州老桐君等制藥公司，大幅提升了制藥業務的行業地位。在醫療養老領域，完成了入股鳳凰醫療并進行混改，以11億元的國有資本撬動了約88億元的社會資本，收購了武鋼、淮北煤礦等一批醫院，通過產業基金并購上海紅日、上海頤家，獲取了養老產業發展平臺。產業基金發展方面， 2018年底集團共組建了14支基金，涉及大消費、大健康、新能源、生物醫藥、創新等領域，管理資產規模近千億，通過這一方式支持傳統業務增長、助力新業務孵化、減少自有資金支出。利用資本市場方面，近年來華潤水泥、置地把握有利窗口期，多次成功從資本市場上融資、發債，支持了業務發展。

 

華潤生命科學園一期全貌

（五）深化國企改革，加強內控管理。一是健全企業治理結構，加強董事會對經營管理層的監督管理，建立對高管層的業績考核機制，考核結果與年度薪酬直接掛鉤。二是按發展期、成熟期、探索期和轉型期開展分類考核，引導下屬各企業按照集團戰略部署推動業務發展。三是加強職業經理人隊伍建設，構建華潤經理人能力素質模型，開展領導班子綜合考核評價工作，通過公開競聘組建管理團隊，實行經理人業績與薪酬“雙對標”工作，推進全員績效合同，加大優秀年輕經理人使用力度，完善經理人退出機制建設。四是積極探索國有資本投資公司試點，推進華潤怡寶、太平洋咖啡混合所有制改革，推進華潤微電子、東阿阿膠“雙百”綜合改革試點。

（六）開展三大攻堅戰，履行社會責任。金融防風險方面，針對當前中美經貿摩擦不斷升級的形勢，集團從有效控制匯率風險、化解利率波動影響、加強現金流管理、嚴控金融產品等四個方面入手，深化風控策略。開展精準扶貧方面，集團在廣昌、海原等地開展了定點扶貧，在全國12個革命老區和貧困地區建設華潤希望小鎮，輻射帶動了希望小鎮周邊10萬余人脫貧致富。打好藍天保衛戰方面，集團積極淘汰落后產能，努力調整能源結構，加大節能環保考核力度和新技術應用，推動華潤電力和水泥利用新技術實現節能降耗減排，連續多年完成國資委考核目標。

 

華潤集團助力脫貧攻堅  

    五、努力將華潤建設成為世界一流的綜合投資公司

2018年底華潤集團正式被國資委批準為第三批國有資本投資公司試點企業，標志著華潤集團從多元化企業向國有資本投資公司的再一次轉型，這對于華潤集團實現可持續發展，更好地完成新時代的使命責任、實現新價值、做出新貢獻意義重大。此項工作自2018年啟動以來，集團成立了由總經理牽頭的項目工作組，年初向國資委提交了試點方案，內部開展了理論研究、政策解讀、實地調研、問卷調查、高層訪談等工作。日前，國資委正式批復了華潤的試點方案，要求華潤努力建設成為世界一流的綜合性投資公司。目前，集團正在著手召開高層研討會凝聚改革共識、形成細化實施方案、分解責任有序推進。改革的初步思路是，繼續圍繞華潤五大業務領域優化業務結構，推進傳統業務+智能科技化發展；圍繞微電子、化學材料、生命科學推動研發創新；聚焦大灣區、長三角，尋找“一帶一路”商機；完善戰略管控、價值創造型組織建設；充實總部資本運營平臺、創新投資發展平臺功能；促進產融結合、金融為實體產業服務；加強直屬企業公司治理、推進混改進程；建立華潤特色中長期激勵機制、容錯追責機制；開展內部授權管理、優化戰略導向型考核評價體系；繼續完善大監管體制機制建設。

作為黨一手創辦起來的企業，華潤集團集中央企業、國有企業、民生類企業、駐港中資企業多重角色于一身，地位特殊、使命光榮、責任重大。未來發展中，我們要繼續提升主業發展水平，打好高質量發展的根基；抓好結構優化，獲取高質量發展的動力；要深化內部改革，激發高質量發展的活力；落實國家戰略，為高質量發展拓展新的發展空間。按照中央的要求，用百折不撓、鐵爪留痕的精神，在推動轉型創新、圍繞民生領域高質量發展中做出實實在在成效，為建設世界一流企業貢獻自己的力量。

華潤集團高質量發展案例1：華潤萬家業態創新應對新零售競爭

在電商和新零售影響下，華潤萬家更加關注經濟發展帶來的消費升級趨勢和顧客需求的變化，不斷推動各業態開展轉型探索與實踐，培育出新的增長能力。

更新零售技術。2019年初，萬家梅龍店改造為萬家MART店，開始應用電子價簽、自助稱重、自助收銀、自助掃碼購、人臉支付等智能化終端設備，以及數字化管控平臺、人工智能導軌式機器人等等管理新技術，并同步上線了“萬家MART”APP，實現線上下單，一小時內配送到家。目前，新技術在萬家西安萬家雁塔南路店、南京蘇果大廠美利廣場店等新開門店中均有應用，并且單平投資遠低于競爭對手，門店運營效率和盈利水平顯著提升。

轉換運營思維。萬家從過去側重研究商品，轉向更加重視研究商圈和消費者，從消費端發掘新的機會。2018年12月，西安萬家雁塔南路店在全國首次引入萬家PLUS會員，通過會員專屬權益，例如10倍積分、千余商品專享價等實現消費層級區分，截至2019年9月會員客單價高過普通會員6.5%，此外，PLUS會員費成為新的收益來源，顯示出萬家在經營商品之外，有了更多經營顧客的能力。萬家高端業態Olé超市更加以顧客為中心，深度挖掘某些市場、某些場景、某些消費者的某些需求，將每個品類中心營造為類似獨立專賣店的消費場景，比如酒窖、面包房等，為目標顧客提供更為專業的商品知識和服務，進一步提升業態的高品質形象。

萬家梅龍店以全新的面貌重現

Olé自助收銀機

華潤集團高質量發展案例2：華潤水泥創新智造實現綠色發展

作為新時代水泥企業，華潤水泥秉持“綠水青山就是金山銀山”發展理念，多措并舉推動企業綠色可持續發展。

環境管理。公司建成環境污染物總部監控平臺，實現總部對所有生產線污染物排放情況的實時監控和預報系統，進一步提升污染物排放風險管理能力。

新技術應用。公司堅持高標準應用新技術、新裝備，所有水泥生產基地配置熱發電系統和生物化學深度水處理系統，加大散裝水泥銷售力度減少產品外包裝需求，試點自動插袋、自動裝車，引入自卸船無人值守智能發運系統，減少惡劣環境下高強度人工作業。2018年，余熱發電20.99千瓦時，水資源消耗密度349.7公斤/噸水泥產量，包裝材料消耗量較2017年減少4203噸，發運效率平均提升20%左右，人員優化30%。

新型環保產品研發。創新推出符合港珠澳大橋特定需求的高性能硅酸鹽水泥以及砌筑水泥M22.5、裝飾專用預拌水泥等，生態石材產品包括人造大理石、水磨石、人造透水石材、人造透光石等。

資源處置和綠色礦山建設。公司依托自主研發的水泥窯協同處置固廢技術，推動城鄉生活垃圾、市政污泥及工業危廢等協同處置項目，以綠色生態型礦山企業為工作思路，將礦山恢復納入生產運營及長期發展規劃。2018年，公司新增協同處置項目4個，設計總處置能力113萬噸/年，完成礦山復綠面積累計約186萬平方米。

珠江水泥協同處置市政污泥項目

鶴慶水泥礦山復綠后面貌

 

為港珠澳大橋提供130萬噸特定需求水泥
華潤集團高質量發展案例3：資產重組聚焦主業釋放啤酒業務市場價值

華潤創業是華潤集團最早的一家上市公司，業務組合經歷了從多元化到消費品制造與分銷的過程，長期以來因主業不聚焦，市場價值被資本市場低估。

2015年，華潤集團通過內部資產重組的方式，剝離了華潤創業中的零售、食品、怡寶水、太平洋咖啡等盈利能力較弱或處于業務調整期的非啤酒業務，將公司主業聚焦于啤酒單一業務并更名為華潤啤酒。2016年3月，華潤啤酒與SAB Miller Asia達成協議，回購其持有的華潤雪花啤酒49%股權。2018年,華潤啤酒與世界第二大啤酒釀造集團喜力集團簽訂協議購得在中國6家公司的全部股權以及喜力香港有限公司的全部已發行股本，由此獲得喜力啤酒在中國區的全部業務。隨后，華潤啤酒把握消費升級新機遇，積極拓展中高端產品與市場，在全球市場上合作開發和投資精釀啤酒、蘋果酒等新品類。通過這些變革，2019年上半年，華潤啤酒（00291.HK）的整體銷量、中高檔啤酒銷售、平均銷售價格、整體毛利均實現了增長，公司價值得到釋放，股價一路高升、屢創新高，由2015年底的16.6元、市值404億港元，升至2019年9月底的41.55元、市值1348億港元，走出了與低迷的資本市場相反的發展軌跡。綜合考慮華創重組、集團認購啤酒供股及向喜力增發股權組成戰略聯盟等現金和股權變動，集團累計凈回收現金約54億港元，同時，還增持啤酒及華創其他消費品業務的股權，累計實現增值約692億港元。

華潤啤酒收購喜力內地和港澳業務

 

華潤啤酒不斷推出中高端產品

【責任編輯：語謙】