東北工業集團：精益化“管”出新氣象
文章來源：新聞中心 發布時間：2019-12-09
東北工業集團有限公司是中國兵器工業集團直屬的軍民融合型、國際化經營的大型子集團，軍品主要生產航空相機和地面觀瞄武器，民品覆蓋汽車整車及其多個子系統，為國內外各大汽車、發動機企業及通用、大眾等世界知名企業廣泛配套。
2004-2018 年，企業收入規模由不足5億元增長到82億元以上，利潤由不足600萬元增加到2.82億元。
作為擁有 63 年歷史的老牌國有軍工企業，能夠逐步擴大發展領域和規模，并成為充滿活力的現代化新型國有企業，奧秘在哪里呢？近日，在國資委新聞中心組織的“新媒體走進新國企.東北振興看改革”活動中，我們走進東北工業集團一探究竟。
大刀闊斧推進改革
2004 年，兵器工業集團市場化聘任于中赤出任吉林東光集團總經理，帶領班子認真梳理計劃經濟遺留的企業積弊和歷史問題，實施了一系列大刀闊斧的改革和發展舉措。
2004～2007 年間，逐步建立了一系列新的人力資源管理機制，實施競爭上崗、逢崗必競、能進能出、市場化聘任等選人用人機制，以崗定薪、崗變薪變、以效定薪、效異薪異等薪酬分配機制，以及“人人擔責任、人人扛指標、人人被考核、人人都成事”的責任考核機制。
2007年開始，建立和逐步完善了領導人員和專業人才發展通道與管理辦法，使各類人才都有自己的發展空間，人盡其才。
2011～2015 年，推行了以“契約化”管理為特征的領導人員管理模式，基于精益管理的技能人員工資改革等工作。
“不斷通過‘三定’管理，多渠道分流富余人員，推動企業瘦身健體、減員增效。剔除 524 廠整體劃轉因素，5年凈減員 1000 多人。2016 年以來，逐步推行以‘提升人均價值創造’為導向 的績效管理機制，全面引導分子公司通過優化人員結構，提 高人均創造力。到今年底將實現3年壓減人員1000 多人。”東北工業集團副總經理張憲寶說。
東北工業集團堅持每年都結合市場新變化和發展新需要，對人力資源管理機制和體系進行新的調整變革，持續激發員工積極性和企業活力。
抓住國家振興東北老工業基地機遇，全面實施主輔分離、輔業改制等改革工作。
以2004～2008 年為例，集中實施主輔分離、輔業改制工作。移交了中小學校、派出所、網絡公司、“三供”等社會職能單位，改制剝離了醫院、運輸公司、監理公司等經營實體，總計清理掉 20 多個單位，減員 2000 余人。企業自行支付改革成本 2000 萬元，當時每年節約人工成本 3000 多萬元 、節約管理費用 5000 多萬元。
“ 我們就是這樣通過不斷地改革，減輕企業非經營性負擔，使企業成為一個純經營型企業，最大程度降低非經營性成本，實現輕裝上陣，快速發展。”張憲寶說。
同時，東北工業集團嘗試進行混合所有制改革，建設投資主體多元化企業。目前，東北工業集團（包括吉林東光集團）所屬分子公司除 2 個全資公司、1 個分公司外，其它均為 2 個及以上股東公司。其它股東有一汽集團、上海華域這樣的國有或國有控股企業，浙江友成這樣的中外合資企業，韓國怡來這樣的外國企業，中兵投資這樣的國有投資公司，春暉資本、雷巖投資這樣的私營投資公司等。在分子公司中，還有 1 個上市公司、3 個經營者和骨干員工持股公司。
“雙輪驅動”撬動效益增長
自 2004 年以來，東北工業集團通過推動實施“自主科研、內生增長”與“資本運營、外延發展”并舉的發展模式，使企業汽車零部件產品由原來 3 種發展到現在的十幾種，分子公司由 4 家增加到 12 家（其中 2 家國外公司），產業基地由長春市擴展到國內6省9地、海外7個國家。
東北工業集團車橋生產車間
采訪中，東北工業集團工作人員告訴我們，通過實施技術人才及團隊的引進和激勵政策，目前集團技術中心大樓里的技術人員多數為引進人才。
東北工業集團堅持與清華大學、哈工大、吉林大學等國內院校和國外科研機構長期合作。爭取國家及省、市、區各級政府大力支持，獲得項目支持資金 7000 萬元以上，建成了國家級企業技術中心、2個博士后科研工作站、6個通過 CNAS 認證的實驗室，使企業科研能力持續提升。
通過堅持科技創新和制度創新“雙輪驅動”，大力推動科技體制、機制改革。東北工業集團年均投入科研費用占銷售收入 5%以上，年均開發新產品 200 多種，新產品貢獻率達到 35%以上，有的填補了國內空白。
近年來，東北工業集團重點瞄準行業前位或者經過培養有希望成為行業前位的企業和產品，實施收購重組或推進合資合作，以促進企業產品、市場結構快速調整，實現技術快速升級或轉型。
2015～2016 年，面對汽車產品技術快速升級的挑戰，東北工業集團實施海外收購，連續收購了德爾福公司剝離的汽車接收系統和汽車轉向管柱開關系統兩個汽車電子業務模塊，使企業由以機械類汽車零部件產品為主，快速進入汽車電子技術領域，同時獲得了寶馬、奔馳等海外一流的市場渠道，成為在海外有投資企業、有產業布局、有成熟員工隊伍的跨國經營型企業。
牽動全局的精益化管理模式
隨著收購重組、對外合資及經營者持股的實施，不同產權、不同地域、不同發展背景的企業和經營者陸續進入企業，管理覆蓋面和管理難度加大。2006 年，吉林東光集團開始探索研究集團型企業管控體制建設，逐步形成了完善的集團化戰略管控型分層管理模式。2011 年，又將這一模式復制到東北工業集團。
在集團總部層面，一是戰略管理。總部負責發展戰略、資源管理、資本運作、制度建設、文化培育、人才建設、黨建工作等戰略層面的工作，重要項目由集團統一運作，重大戰略關系由集團統一協調。二是體系化管理。由總部對分子公司進行日常管理、監控和考核，多方股東公司經董事會授權也由東北工業集團實施日常管理。管理方式以年度經營方案為主導，通過建立責任體系、經營指標體系、績效考核評價體系、制度管理體系、文化管理體系、信息化管理體系、經營風險及大監督體系等，對分子公司實行立體多維管控。 三是技術和營銷資源配置。總部通過科技管理部、運營與市場管理部為分子公司提供資源支撐。一方面進行產品技術發展方向研究和規劃，幫助分子公司尋找整合外部技術資源，同時管理全集團重點研發項目及提供必要的支撐。
在分子公司層面，按照總部的戰略安排和管控，各自直接面對市場，獨立實施日常管理和經營活動，獨立承擔經營責任與管理風險，并擁有靈活應對市場的自主空間，調動了分子公司謀發展的積極性。
“這一體制的建立，使集團對分子公司管控更加靈活，既能實施集團統一意志的貫徹，又有分子公司的獨立自主、機動靈活的經營策略；既便于實現全集團資源共享、整體協同，使集團能夠集中優勢資源辦大事，又便于分子公司在單一產品上的專業化、規模化發展，為集團整體上的多元化發展和能力最大化提供了保證。”東北工業集團總經理助理李榮民說。
2007 年，面對汽車行業呈現高成本、低利潤發展趨勢，及時引進了精益管理理念，自 2008 年以來已實施了 3 個精益管理三年規劃，2018 年是第 4 個三年規劃啟動年。形成了完善的全價鏈值鏈精益管理體系和相應的考核評價方法，精益成為文化和特征，覆蓋了科研、生產、采購、營銷、管理各個領域和全價值鏈，在兵器工業集團連續多年獲得精益考核第一名的成績，成為行業精益標桿企業。
數據直觀反映成效。
精益管理使東北工業集團的很多經營管理指標得到改善。“十二五”末與“十一五”末相比，業務收入增長119%，利潤增長172%，經濟增加值增長135%，全員勞動生產率增長296%；自2008年以來，單位能耗下降39%，億元收入庫存降低25%；質量損失率年均下降 10.27%，質量改善創造價值 8000 萬元以上。十年來合理化建議、小改革等節創價值5.49 億元。(國務院國資委網站 王莉)
【責任編輯：王莉】
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