作為首批國有資本投資公司，黨的十八大以來，國家開發投資集團有限公司（以下簡稱國投或公司）認真貫徹落實習近平總書記關于國有企業改革發展和黨的建設重要論述精神，立足新發展階段，完整、準確、全面貫徹新發展理念，主動融入新發展格局，始終牢記“國之大者”，堅決扛起職責使命，奮力推動企業高質量發展，加快建設世界一流資本投資公司，為服務黨和國家事業發展大局貢獻國投力量。

黨的十八大以來，國投的規模效益實現了質的飛躍。從2012年到2021年，資產規模從3115億元增長到7664億元，增長了1.5倍；營業收入從847億元增長到1945億元，增長了1.3倍；利潤總額從112億元增長到461億元，首次突破400億元，增長了3.1倍；連續18年在國務院國資委年度經營業績考核中榮獲A級，連續六個任期獲得業績優秀企業稱號。

一、以高質量轉型服務高質量發展

黨的十八大以來，國投堅決貫徹新發展理念，堅持服務國家戰略，在深化供給側結構性改革、服務產業鏈供應鏈安全、助力實現科技自立自強中找準定位、發揮優勢，加快業務轉型升級，推進高質量發展，著力提升國有資本控制力，發揮國有經濟的戰略支撐作用。

（一）堅決貫徹新發展理念

國投從根本宗旨、問題導向、憂患意識上把握新發展理念，把新發展理念貫徹到集團發展的全過程、各領域，推動質量變革、效率變革、動力變革，努力實現更高質量、更有效率、更可持續、更為安全的發展。

公司落實創新發展的理念，堅持創新是第一動力，深入實施國家創新驅動發展戰略，加大研發投入，推動自主創新；加強與高校、科研院所合作，充分利用外部資源，開展協同攻關，搭建“科技—資本—產業”平臺，推動科技成果產業化；發揮基金優勢，引導資本投向戰略性新興產業，助力攻克“卡脖子”關鍵核心技術和關鍵零部件。

公司落實協調發展的理念，鍛長板、補短板、強弱項，強化產融結合、融融結合，更好地發揮多元化經營綜合優勢，形成發展整體合力；加強資源整合，優化業務結構，推動轉型升級，提高資源配置效率，培育發展新動能；在實施國家重大區域發展戰略中充分發揮國有資本投資公司的優勢，加強央地合作，投資建設一批重大項目。

公司落實綠色發展的理念，積極踐行“兩山論”，加大對生態環保產業的投資力度，加快推進低碳清潔能源開發布局，助力實現碳達峰碳中和目標；加大技改投入，保證存量項目排放達標，堅決守住不發生重大環保事件的底線。

公司落實開放發展的理念，準確把握國際政治、經濟、科技、安全等形勢，用好國際國內兩個市場、兩種資源，深耕“一帶一路”沿線國家，加大境外電力、礦業、環保等業務布局力度，不斷提高跨國經營指數，培育國際競爭新優勢。

公司落實共享發展的理念，在推進企業發展的同時，切實履行社會責任，助力鞏固和拓展脫貧攻堅成果，銜接好脫貧攻堅與鄉村振興，為實現共同富裕作貢獻；堅持以人為本，為每一位有夢想的人提供價值創造的舞臺，更好發揮員工潛能、幫助實現自我價值，增強廣大干部員工的獲得感、幸福感和成就感。

（二）深化供給側結構性改革

深化供給側結構性改革是構建新發展格局的主線。國投堅持有進有退，有所為有所不為，著力推進國有經濟布局優化和結構調整，提高資源配置效率，推動國有資本向關系國家安全、國民經濟命脈和國計民生的重要行業和關鍵領域集中。

一是推進國有資產布局結構調整。將不具備競爭優勢的航運業務無償劃轉至中遠海運集團，涉及資產規模44億元、運力110萬載重噸；將540億元資產、年產能規模近3500萬噸的煤炭業務無償劃轉至中煤集團，成為第一家剝離煤炭產業的中央企業；加快退出高耗能、高污染煤電項目，大力發展水電和新能源發電業務，近年來退出容量小、能耗高的煤電機組900萬千瓦，清潔能源占總裝機規模比重提升到60%以上。

二是有效處置低效、無效資產。在央企中較早成立了國有資產處置平臺，通過市場化機制推動結構調整，累計退出項目2000多個，回收資金320億元，全部投向國家重點發展的行業和區域。2022年初，在國務院國資委的指導下，牽頭組建了中央企業“兩非兩資”資產管理處置平臺公司，開展非主業剝離和同質化業務整合，推進中央企業低效、無效資產處置工作，截至2022年6月底，已與18家央企簽約，接受委托項目150多個，助力相關央企完成“兩非”剝離目標任務。

（三）服務產業鏈供應鏈安全

國投以服務國家戰略為使命，以提升產業競爭力為方向，加快基礎產業轉型升級，培育發展戰略性新興產業，不斷增強產業鏈供應鏈韌性和競爭力，努力為我國產業鏈供應鏈安全穩定作貢獻。

一是聚焦保障國家能源、糧食安全，加大基礎產業投資力度。在四川雅礱江流域，積極探索水風光互補開發模式，全力推進總規模超8000萬千瓦的雅礱江流域水風光互補綠色清潔可再生能源示范基地建設，打造世界規模最大的綠色清潔可再生能源基地，服務國家“雙碳”目標。基地全部建成后，每年可貢獻清潔電能超2200億千瓦時，相當于每年減少標準煤消耗約7000萬噸，減排二氧化碳約1.8億噸。在“死亡之海”新疆羅布泊，投資建設了全世界最大、年產160萬噸硫酸鉀生產基地，使我國鉀肥的對外依存度下降了10個百分點，為保證我國糧食安全、農業安全作出了重要貢獻。在國家北煤南運大通道的重要樞紐上，投資布局了曹妃甸、京唐港、湄洲灣港、欽州港等煤炭上、下水碼頭，年吞吐能力超2億噸，為保證我國煤炭運輸產業鏈安全提供了有力支撐。

二是堅持直接投資和基金投資“雙輪聯動”，積極培育戰略性新興產業。一方面，持續加大重點領域直接投資力度。在生態環保領域，將中成集團打造成為環保產業投建營平臺，聚焦水處理、固廢處理領域進行布局。在新材料領域，布局了陶瓷基復合材料領軍企業西安鑫垚，專注關鍵機械摩擦副材料企業合肥波林，超高分子量聚乙烯纖維龍頭企業北京同益中，推動我國新材料部分領域關鍵核心技術取得突破。在數字經濟領域，并購了電子數據取證行業龍頭企業美亞柏科，加強自主研發，加快國產化替代。在健康養老領域，服務積極應對人口老齡化國家戰略，聚焦失能失智高齡老人養老，探索中央企業開展養老業務有效模式，目前已在北京、廣州、上海、常州等地區布局，擁有床位近4000張，為失能、半失能、失智和高齡老人提供高品質養老服務。在生物科技領域，重點發展綠色低碳的燃料乙醇業務，年產160萬噸，是國內最大的燃料乙醇供應商。另一方面，積極發揮股權投資基金引領帶動作用。通過管理規模2000多億元的股權投資基金，有效放大資本功能，先后投資了寧德時代、蔚來汽車、康希諾、睿創微納等一批產業鏈關鍵節點企業，業務覆蓋人工智能、云計算、生物醫藥等領域，有效發揮了基金的“觸角”“探頭”和孵化作用，增強了產業鏈供應鏈自主可控能力。

（四）助力實現科技自立自強

國投堅持瞄準國家重大戰略需求，以市場需求為導向，在體制機制、綜合能力、研發投入等方面加大推進力度，為進一步完善國家創新體系建設發揮應有的作用。

一是加快科技創新體制機制建設。召開公司首次科技創新工作會，建立鼓勵科技創新的長效機制，首次設立科技專項資金，支持投資企業關鍵核心技術攻關，初步形成了以科技發展規劃為核心，由科技項目、成果獎勵、科技統計、專利管理、考核獎勵方案等5項制度為配套的科技制度體系。積極探索科技型企業中長期激勵機制，通過采用限制性股票和股票期權相結合，公開引戰、股東增資和員工股權激勵同步實施等做法，進一步激發科技人才干事創業的活力動力。

二是提升科技創新綜合能力。聚焦新材料、醫藥健康、先進制造、新基建等領域，投資并購了神州高鐵、中國水環境、亞德環保、合肥波林、美亞柏科、西安鑫垚等一批高新技術企業。積極推進科技創新平臺建設，西安鑫垚獲批陶瓷基復合材料制造技術國家工程研究中心，電子工程院獲批國家電子工程建筑及環境性能質量監督檢驗中心、國家健康養老智能系統與裝備質量監督檢驗中心等2個國家級質檢中心。截至2022年6月底，集團共有科技型企業48家、國家級科技創新平臺12家。

三是加大科技創新投入力度。充分利用投資企業的科技資源優勢，加大科技創新投入，開展纖維素乙醇、陶瓷基材料、下沉式污水處理、數據安全等重點技術攻關，爭當原創技術策源地。2013年至2021年，集團累計科技經費支出超過93億元。發揮國家級基金的獨特優勢，投資了一批突破產業瓶頸、打破國際技術壁壘、攻克“卡脖子”技術和關鍵零部件的行業領軍企業，有47家國投系基金直投企業亮相國家“十三五”科技創新成就展。

二、以高質量改革推動高質量發展

黨的十八大以來，特別是2014年7月被國務院國資委確定為首批國有資本投資公司改革試點以來，國投深入貫徹落實國企改革“1+N”政策，積極探索實踐國有資本投資公司的功能定位、體制機制和運營模式，聚焦重要領域和關鍵環節扎實推進國企改革三年行動，發揮了示范、突破和帶動作用。2022年6月，國投正式轉為國有資本投資公司。

（一）完善中國特色現代企業制度

國投注重把握各治理主體功能定位，處理好相互之間的關系，建立健全權責法定、權責透明、協調運轉、有效制衡的公司治理機制，把制度優勢更好轉化為治理效能。全面貫徹落實“兩個一以貫之”，黨的領導融入公司治理更加深入。各級企業全面落實黨建進章程，實現黨組織書記和董事長“一肩挑”，全面推行“雙向進入、交叉任職”。結合國有資本投資公司的管控特點，打通政策落地的“最后一公里”，推動黨的領導融入公司治理在基層企業有效落實，相關實踐做法得到中組部肯定推廣。厘清權責邊界，推動權力運行清單化透明化。針對過去權責清單比較原則泛化的問題，系統修訂權責清單，列出142個決策事項，逐項明確決策主體，規范決策流程，以制度規范保障決策的科學性和有效性。制定董事會授權管理辦法、董事會授權總經理決策事項清單，以“負面清單”明確董事會行使的18項法定職權不予授權，以“正面清單”授予總經理一定額度以下投資等35項決策權。加強董事會建設，落實董事會職權。全面實現子企業董事會應建盡建、外部董事占多數。確定一批重要子企業，“一企一策”推動落實董事會職權；結合對子公司的授權改革，將授權內容納入落實董事會職權實施方案，賦予子公司董事會更大決策權，切實發揮董事會決策作用。深化股權董事管理改革，加快建設積極股權董事隊伍。構建由“基本制度+專項制度+工作指引”組成的股權董事管理制度體系，實現了對股權董事人員選任、履職行權、培訓交流、日常管理、服務保障、考核評價、激勵約束的管理閉環；加強股權董事履職支撐，推動股權董事向專業化、職業化、市場化轉變，當好“決策建議的提出者、大股東意圖的傳播者、企業發展的促進者”。結合總部對子企業的授權管理，區分重大事項議案與一般事項議案，明確重大事項議案由總部決策、股權董事遵照表決，一般事項議案由股權董事獨立履職擔責。國企改革三年行動以來，國投總部派出的股權董事從27人增加到43人，其中，專職股權董事數量從6人增加到15人，占比由22%提升到35%，專兼職股權董事結構逐步優化。隨著履職責任和方式的明確，股權董事在履職中更加積極主動作為。

（二）健全市場化經營機制

國投牢牢把握市場化改革方向，加快建立健全市場化經營機制，大力破除制約企業發展的藩籬，企業活力持續增強，效率不斷提升。高質量落實經理層成員任期制和契約化管理。將推行任期制和契約化管理作為激發活力的“牛鼻子”，結合公司“十四五”發展規劃，確定合同合約和契約目標，堅持科學性和挑戰性相統一；搭建任期制和契約化管理考核體系，實現業績導向和薪酬兌現相統一。截至2022年6月底，集團330家單位已全面推行經理層成員任期制和契約化管理。率先推行職業經理人制度。2016年7月，在國投電力試點推行職業經理人制度，在實踐中探索構建起“1+2+2”管理體系，即《子公司職業經理人管理辦法》“1個制度”，勞動合同、聘任合同“2個合同”，職業經理人年度績效合約、任期績效合約“2個合約”。近兩年，國投高新、電子工程院等8家企業面向社會公開競聘職業經理人，破除了“論資排輩”，實現了選優秀的人干重要的事。截至2022年6月底，國投推行職業經理人制度的企業共49戶，占比達15%，居央企前列。下決心破解“三能”難題。積極推行市場化用工，全面推行公開招聘、全員績效考核和末等調整、不勝任退出等舉措，截至2022年6月底，集團公開招聘率100%，全員業績考核率100%。健全集團薪酬分配管理體系，完善市場化薪酬分配機制，強化子公司、控股投資企業負責人按業績定報酬的分配導向，推動員工薪酬分配重點向關鍵核心崗位、急需緊缺人才、作出突出貢獻的生產一線高技能人才和基層苦臟險累人群傾斜。探索推行工資總額差異化管理，逐步健全符合企業發展規律和行業特點的工資總額管理機制。對“科改示范企業”“雙百企業”實施工資總額備案制管理，在“科改示范企業”工資決定機制中引入科技創新系數，在“雙百企業”國投高新工資決定機制中將營業收入作為復合掛鉤指標；選取科技型企業北京同益中試點實施工資總額動態調整機制，在工資總額的管理周期、掛鉤指標、掛鉤機制和掛鉤權重等方面做了探索創新。積極探索中長期激勵機制。推行任期激勵、股權激勵、超額利潤分享、跟投等多種方式的中長期激勵。在子企業全面開展任期考核和任期激勵，突出“強激勵、硬約束”，設立有挑戰性的任期業績目標，鼓勵經理層對標先進。在控股上市公司神州高鐵實施股票期權激勵計劃，在亞普股份實施限制性股票激勵計劃，在北京同益中推行科技型企業股權激勵，在國投羅鉀實施超額利潤分享，在3家基金管理公司實施跟投機制。

（三）優化集團管控模式

國投持續探索適應國有資本投資公司的管控模式，實施更加靈活高效的管理。優化調整總部職能。2016年，公司提出“重心下沉、激發活力、重組整合、重塑職能”的改革思路，確立了“小總部、大產業”的改革目標，通過下放部分職能、整合交叉職能、強化核心職能，初步構建了與國有資本投資公司定位相適應、相匹配的職能和機構。2020年，按照“戰略引領強、資源配置強、管理服務強、黨的建設強”要求，公司打造創新協同高效的“強總部”，進一步強化總部在新產業研究培育、國際業務統籌開發、風險管理、數字化、協同發展等方面的能力建設。深化分類授權改革。自2015年起，國投率先在所屬子企業“一企一策”開展分類授權改革，將子公司區分為充分授權、部分授權、優化管理三類，全面實行授權經營。對國投電力、國投高新等充分授權，將《公司法》規定的投資決策權、選人用人權、薪酬分配權等原來由總部決策的70多個事項授權企業決策，較原審批事項減少48％；對16家子企業給予部分授權。對授權改革進行年度回顧和專項審計，動態調整授權事項和范圍。2021年，結合內外部形勢變化，全面優化了投資授權，從按法人主體、投資額兩個維度授權，調整為按法人主體、行業、投資額三個維度授權，并同步制定投資負面清單。授權改革促進了決策責任歸位和管理責任到位，推動資本權利上移、經營責任下沉，子企業的市場主體地位得到加強，決策效率有效提高。健全協同高效的監督機制。通過推行審計集中、實施協同監督、強化過程管理、強化內控體系、閉環責任追究，共享監督成果等舉措，建立大監督體系，構建國有資本監督閉環，打破“一放就亂、一收就死”的怪圈。

（四）深化混合所有制改革

作為國有資本投資公司，國投遵循“三因三宜三不”原則，積極穩妥深化混合所有制改革，引入具有高匹配度、高認同感、高協同性的戰略投資者，引導和帶動社會資本共同發展。截至2021年底，納入合并報表的474戶企業中，混合所有制企業戶數占比為68%，資產總額占比為70%。積極穩妥開展混合所有制改革。先后實現金融板塊整體上市，推動所屬亞普股份、北京同益中公司上市；通過“反向混改”，控股收購了一批原為民營企業的行業龍頭企業，實現了國有資本在先進制造、新材料、智能科技等戰略性新興產業的快速布局。推動混合所有制企業深度轉換經營機制。構建有效制衡的公司治理機制，科學設置股權結構，讓戰略投資者在股權結構上有分量、在治理結構上有話語權。截至2022年6月底，國投所屬混合所有制企業中，非國有資本持股比例超過1/3的企業占54%，非國有股東作為積極股東參與公司治理。在已完成混改的企業中，積極推行職業經理人制度，開展中長期激勵。積極探索國有相對控股混合所有制企業差異化管理。在國務院國資委、國務院國企改革領導小組辦公室的大力支持下，2019年9月，國投率先在8家國有相對控股混合所有制企業試行差異化管理，科學合理界定管理邊界，賦予試點企業更多自主權，有效提升活力效率。國投以股東角色和身份參與混合所有制企業決策，對試點企業的重大經營管理事項，通過派出董事體現股東意志，實施以股權關系為基礎、以派出股權董事為依托的治理型管控。在決策機制、管控內容、信息披露、監督約束等方面，建立差異化管理制度體系，初步實現了差異化管理從“無”到“有”的突破，既激發了企業發展活力，也促進了企業規范健康發展，相關改革探索上升為中央的政策要求，發揮了試點先行的作用。提升上市公司質量，促進上市公司規范運作。國投現有控股上市公司共10家，其中A股上市公司8家，均擁有深度參與公司治理的戰略投資者，7家A股上市公司二股東持有投票權超過5%。著力提升投資者關系與信息披露工作水平，國投電力、國投資本近兩個年度均獲得上交所信息披露最高評級A級，國投電力獲得中國上市公司協會2020年度業績說明會“最佳實踐案例”，安信證券、國投泰康信托、國投安信期貨均保持行業最高監管評級。

三、以高質量黨建引領高質量發展

國投旗幟鮮明講政治，以政治建設為統領全面推進黨的建設，深刻領會、全面落實習近平總書記在全國國有企業黨的建設工作會議上的重要講話精神，持續加強思想政治建設、提升基層黨建水平、建設專業化干部隊伍、全面推進從嚴治黨，推動黨建工作與生產經營深度融合，切實把黨的政治優勢、組織優勢轉化為企業發展優勢。

（一）堅持把思想政治建設擺在首位

國投將學懂弄通做實習近平新時代中國特色社會主義思想作為首要任務，深入學習貫徹中央會議精神，不斷增強“四個意識”，堅定“四個自信”，做到“兩個維護”，心懷“國之大者”，不斷提高政治判斷力、政治領悟力、政治執行力。不斷強化理論武裝，扎實推進落實“第一議題”制度，在研究重大事項、重要問題和重點工作時，堅持與習近平總書記重要講話和指示批示精神對標對表，確保貫徹落實黨中央決策部署不偏離、不走樣、不打折扣。開展“建功新時代，喜迎二十大”主題活動，對習近平總書記重要指示批示精神再學習再落實再提升。持續加強黨組自身建設，努力做到信念過硬、政治過硬、責任過硬、能力過硬、作風過硬。

（二）持續提升基層黨建工作水平

國投貫徹落實國有企業基層組織工作條例，扎實開展“改革發展黨員先行”工程和國投青年精神素養提升工程，實施“卓越黨建領航”工程，推動黨建工作與生產經營深度融合，創立“一組織一特色”品牌活動，增強黨組織的凝聚力、黨建活動的吸引力，切實把黨建優勢轉化為企業競爭優勢。持續嚴密黨的組織體系，動態調整組織設置，規范設立聯合黨支部，推進黨小組建在班組上，做到基本組織應建盡建、到期換屆應換盡換、委員出缺應補盡補；把建立黨的組織、開展黨的工作作為混改的必要前提，納入盡調當中；制定《國有相對控股混合所有制企業黨建工作指導意見》，總結經驗，推動“黨組織有形覆蓋向發揮作用轉變、開展黨建工作向促進經營發展轉變”；加強混合所有制企業黨建工作，總結提煉混改企業美亞柏科黨建工作經驗，有效激發基層黨建活力。強化黨建工作基礎保障，嚴格按照“兩個1%”要求，配備專職黨務干部、計提黨組織工作經費；加強黨員教育培訓工作，每年對企業黨組織書記、基層黨支部書記、黨務干部開展專項培訓，分級組織黨員開展定期輪訓；成立國投黨校，建立雅礱江水電、國投羅鉀、國投北疆3個黨員教育基地，樹立一批基層示范黨支部品牌，開展黨建脫貧攻堅結對共建活動。加強意識形態工作的領導，定期召開會議分析研判，強化陣地管理，做好輿情監測引導，防范化解輿情風險；結合重大任務開展主題宣傳，通過“激勵國投”“扶起新夢想”等品牌，傳播國投聲音；注重先進典型宣傳，選樹“時代楷模”、“時代先鋒”、全國“五一勞動獎章”、全國脫貧攻堅先進集體和先進個人等一批先進典型。發揮統戰群團優勢，定期組織黨外人士調研，出臺加強共青團和青年工作的指導意見，舉辦“青馬工程”培訓班、“青年思享家”圓桌會，創建“帶你去一線”“國投青年說”“我是大工匠”等一系列團青活動品牌。

（三）建設高素質專業化干部隊伍

國投認真貫徹新時代黨的組織路線，學習貫徹中央人才工作會議精神，兩次召開集團干部人才專項會議，編制人力資源專項規劃，全面加強干部人才隊伍建設。突出干部選拔任用政治標準，堅持好干部標準和國企領導人員“20字”要求，開展大規模干部專項調研，優化干部“選育管用”，選優配強二級單位領導班子，大力選拔敢于負責、敢于擔當、善于作為、實績突出的干部。強化黨管干部原則，突出干部政治素質考察，實現“凡提四必”關口前移，對政治上有問題的干部一票否決，防止“帶病提拔”，提升選人用人工作質量。扎實推進干部培養鍛煉工作，建立“優秀年輕干部成長檔案”，選派一大批優秀年輕干部赴新疆、西部地區、定點幫扶縣掛職鍛煉，加強年輕干部思想淬煉、政治歷練、實踐鍛煉和專業訓練。開展集團科技帶頭人和創新團隊、國際業務人才庫、戰略性新興產業人才庫、財務百人工程、法律骨干人才等專業人才遴選工作。加強干部監督管理力度，從嚴加強干部管理監督，嚴格執行領導干部個人有關事項報告制度，深入開展專項整治和干部人事檔案專項審核。完善正向激勵機制，制定激勵干部擔當作為的20項舉措，建立健全榮譽表彰體系。

（四）推動全面從嚴治黨向縱深發展

國投堅決貫徹落實全面從嚴治黨戰略方針，強化對“一把手”和領導班子監督，做實做細年輕干部的教育管理監督，強化執紀問責，鞏固拓展中央八項規定精神成果，持續整治形式主義、官僚主義，深化靠企吃企問題整治、境外腐敗治理。落實“四種形態”要求，對苗頭性問題及時提醒、督促糾正；提升企業監督體系和監督能力現代化，制定《監督執紀與經營管理融合工作指導手冊》，明確9個方面86項重要經營管理事項的正、負面清單，實現風險點精準管控。充分發揮巡視巡察作用，牢牢把握中央巡視工作方針，精準落實政治巡視要求，立足常規巡視，有針對性地開展專項巡視、機動巡視和巡視“回頭看”；深入推進紀檢監察體制改革，一體推進不敢腐、不能腐、不想腐；高質量推進巡視巡察全覆蓋，促進各類監督貫通協同，加強廉潔文化建設，進一步鞏固風清氣正的良好環境。（國家開發投資集團有限公司）

【責任編輯：王占朝】