2019年冬，齊齊哈爾，北風凜冽。

在距離齊齊哈爾38公里的富拉爾基區，中國一重車間，火花四濺，一排排軋輥和電站產品整裝待發，將從這里運往全國各地，訂單排到明年五月。

中國一重15000噸級自由鍛造水壓機和630噸.米操作機工作場景  陳建軍 攝

很難想象，3年前的一重，還是另一番景象：連年虧損、面臨生死存亡的抉擇。近年來，中國一重一舉扭轉不利局面，“老國企”煥發“新青春”，闖出一條“涅槃重生”之路，進入了全面振興和高質量發展新階段。

破冰

地處東北地級市、體制機制問題、歷史包袱沉重、轉型動力不足……作為傳統重型裝備制造企業，一重經營狀況和經濟效益隨著冶金、石化、煤炭等典型的強周期行業的興衰而起伏。

2014至2016，一重連續3年虧損。2016年，虧損已達57億元， 當時16戶子企業中有12戶虧損。2016年末資金鏈幾乎斷裂；一重股份“披星戴帽”，2017年如不能扭虧，將被退市，一重面臨著生死存亡的歷史性抉擇。

當時，一重職工1.1萬多人，管理人員占三分之一，輔助生產人員三分之一，一線人員不足三分之一。此外，還有1.2萬余名大集體職工，機構臃腫，負擔沉重。產品質量問題頻發，產品交貨屢屢延遲，合同訂單持續萎縮，一時間人心惶惶、人心思動。大家都在想一個問題：一重要“黃了”，一重還有希望嗎？

面對這樣的“家底”，2016年5月，劉明忠走馬上任中國一重董事長。

經過深入調研，劉明忠得出結論：“一重有人才、有技術、有干部，要做的是解放思想。解放思想是解決一切問題的總開關，有開放的思想才會有積極的行動，有思想上的‘破冰’才會有行動上的‘突圍’。”

2016年下半年，新的領導班子做的第一件事就是“解放思想、轉變觀念、改變作風”，把“變”字貫穿解放思想和經濟運行的全過程，以思想之“變”引領行為之“變”、以行為之“變”撬動發展之“變”。

此后，一重以問題為導向，組織調研討論，找準“變”的靶向。先后分4個階段，圍繞體制機制改革、產品產業調整、管理方式變革、思想觀念轉變等，從職能部門到班組，累計開展180余場次近9000人次參與的解放思想大討論，不斷把解放思想引向深入。

“大討論活動使廣大干部職工正視企業當前面臨的經營困境，不僅從自身找原因、找差距，還從公司全局出發，為解決訂單不足、成本偏高、質量不穩定、拖期交貨、新產品開發進展緩慢等突出問題群策群力，推動各項工作取得成效，為后續深化改革打下了堅實的思想基礎。”中國一重工會主席、改革辦主任劉長韌說。 

變革

公司領導帶頭跑市場。

劉明忠到任的第5個月，2016年10月，在連續兩年虧損的狀況下，離年初“雙80億”(訂貨80億、回款80億)目標還有一半的缺口，離年底只有兩個月。”這一指標對當時的一重來說非常關鍵，只有完成這個指標，下一年才能可持續，不然還是虧損。”中國一重集團工會主席、改革辦主任劉長韌回憶道。

“當時所有人都認為，這個指標任務當年不可能完成。”劉長韌說。

劉明忠不信，他就是要變不可能為可能。

他調出央企用戶分攤到每個領導頭上，開始跑市場，一個月內走訪20個單位。由“坐商”向“行商”轉變，公司領導帶頭開拓市場，領導班子成員既當指揮員，又當戰斗員，從過去“等用戶上門”，到主動跑市場、盯回款，全體營銷人員發揚找飯吃、要飯吃的“叫花子精神”和千言萬語、千辛萬苦、千山萬水、千方百計的“四千精神”，一個合同一個合同搶訂貨，一個項目一項目追回款，用真情真心對客戶，最終實現年終雙80億元完成。

“這股信心決心和變不可能為可能的行動，讓大家伙兒看到，只要領導班子往前沖，大家就有精氣神，就有力量攻下難關。”重型裝備事業部軋電深孔鉆工、中央企業勞動模范桂玉松說。

“變”不可能為可能，“變”可能為現實，不“變”思想就換人。”真刀真槍改、硬碰硬推進，讓“變”貫穿改革始終。

兩年來，一重調整思想不解放、觀念滯后而不適應改革發展需要的領導干部14人，將產品質量持久得不到改善的煉鋼廠領導班子、經營管理不善虧損的天津重工領導班子解散，通過市場化選聘方式競聘上崗，8名班子成員中僅有2人得到“位子”，其他6人均退出領導崗位，改變了多年干部不犯錯誤就很難下得來的局面。通過調整，在新班子帶領下，目前天津重工不僅實現扭虧為盈，而且成為經濟增長點。

盤活

“溜溜達達，兩千七八”、吃大鍋飯、拿鐵飯碗……這些落后的觀念一度在員工中盛行。

劉明忠從解放思想切入，不換思想就換人，繼而大刀闊斧地開展“全體起立”“績效考核”，從市場入手解決機制問題，讓機制推著人“跑步前進”，從結構調整變單一業務板塊為多業務板塊并行。改革激起一池春水，內部資源迸發全新活力。

一重集團大連核電石化公司黨群工作部部長助理劉夢昭告訴記者，他畢業后應聘在總部政策研究室工作，“寫了幾年材料”，2017年推行全員競聘，他過關斬將，在5名外部評委和兩名內部評委的共同“打分”排名競聘到辦公室，同年掛職到中國一重大連核電石化公司任車間副總經理。“以前在坐辦公室理論層面搞文字工作，到車間這兩年來，真正深入實踐，每天和一線員工同吃同住同勞動，讓我真切了解整個生產流程，對企業運營全流程有了更深的理解和認知，這兩年的一線車間歷練讓我對管理工作開展更有信心和底氣。”劉夢昭說。

精簡管理部門、撤銷總部職能部門科室、壓縮編制定員……打破“鐵飯碗”“體制內”的傳統思想，使企業真正回歸市場。通過精簡機構和壓縮定員，一重在崗職工平均年齡降至38歲，管理人員減至6.5%，輔助生產工人減至7.9%，人力資源結構得到進一步優化。

全員競聘更讓技術技能人才創新創效的激情迸發。“有面子有實惠，腰包鼓了，干勁十足。”王國峰坦言，他是薪酬改革的受益者，作為鑄鍛鋼事業部熱處理廠熱處理三班班長，王國峰也是中國一重公司級大國工匠、中央企業勞動模范。作為公司級“大國工匠”，他在正常收入基礎上，每月享受公司專項補貼5000元。“公司級大國工匠并非終身制，一重每兩年組織一次嚴格評選，是榮譽也是動力，能上能下，評上‘大國工匠’‘技能大師’后沒有創新創效成果，照樣被取消資格，取消相應待遇。”劉長韌說。

此外，一重堅持在全員全方位“雙創”工作上下大功夫。加大基層創新力度，開展全員全方位“雙創”工作，近年來完成基層創新課題520項，累計創效6.25億元。在基層創新上，堅持打造樣板法，高標準選樹以全國技術能手等典型人物命名的10個標桿勞模創新工作室，做到學有榜樣、趕有示范。如李長福技能傳承工作室，大力推廣“李長福10類機加操作法”，相關產品加工效率提升38%。此外，一重與中核、中廣核、哈電等組建了跨企業間勞模創新工作室聯盟，聯合攻克了國內首件百萬千瓦核電常規島整鍛低壓轉子精加工等技術難題，填補了國內加工技術空白，國外進口價格由原8000多萬元/支降至2000多萬元/支。

廣大干部職工看到了改革帶來的成效，繼而理解改革、支持改革、投身改革，匯聚起改革脫困、創新發展強大正能量，激發了改革創新活力，增強了高質量發展動力。

一重完善市場化退出機制。全面推行“兩個合同”制度，以勞動合同解決身份問題，以崗位合同解決進出問題，領導人員完不成目標收入60%、目標利潤70%的自動解職，一般員工崗位職責不達標經兩次培訓上崗仍不合格的，解除崗位合同，同時解除勞動合同。開展市場化選聘，推行契約化管理，建立差異化薪酬，實行市場化退出，首次將職工收入增長目標納入公司“十三五”戰略規劃和年度發展目標中，建立了與企業確保、力爭、創優工作目標相適應的7%、9%、11%增長的薪酬分配體系，使薪酬分配與預算完成情況掛鉤、與績效考核結果掛鉤，并堅持薪酬分配“五個傾斜”，即向營銷、高科技研發、苦險臟累差、高級管理、高技能五類人員傾斜，打破了“大鍋飯”、平均主義以及論資排輩的長期束縛，有效發揮了薪酬分配的導向和激勵作用。

通過三項制度改革，從“機構人員臃腫”向“精干高效”轉變、從“要我干”向“我要干”轉變、從“大鍋飯”向“差異化”轉變，徹底打開改革閘門，從而順利地將其他各項改革全面鋪開。改革后，公司中層改變了過去不犯錯誤就很難下得來的局面，實現崗變薪變，并已形成常態化機制。

共贏

作為地處東北的央企，中國一重在對傳統裝備進行智能化升級改造培育壯大“新字號”的同時，注重央地共贏，利用當地資源，大力開拓新興產業。

“中國一重瞄準龍江自然稟賦、優質農產品資源、農業機械市場等優勢，加快發展冷鏈物流、新能源、節能環保、農業機械、新材料等，著力培育新的經濟增長點，努力形成優勢突出、結構合理的發展新格局，打造更多新的經濟增長極。”劉明忠說。

目前，中國一重新能源公司以冷鏈裝備為核心，大力發展冷鏈物流、天然氣非管網等業務。同時，中國一重全力打造龍江高端裝備制造基地，與齊齊哈爾市政府簽署戰略合作協議，建立了“一重產業園”，著力打造產業鏈配套齊全、專業協作機制完善的一重產業配套園區模式，實現“資源+服務”產業協同發展，有效提升了企業綜合配套能力和地方配套產業發展。目前，“一重產業園”已成功吸引入駐21家企業，正在與黑龍江省政府有關部門對接，開展省冶金規劃設計研究院改制后劃轉工作，地企攜手打造具有較強行業影響力的冶金全流程系統總承包的范例。（國務院國資委網站 王莉）

 

 

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