高度重視文化融合創新  成功推進企業并購重組

——在“中外企業文化2005成都峰會”上的講話

國資委副主任  王瑞祥

（2005年11月12日）

同志們：

　　很高興參加中國企業文化研究會舉辦的“中外企業文化2005成都峰會”，與大家共同研究探討企業文化建設問題。這次會議為我們搭建了很好的交流學習平臺，有利于總結企業文化建設的先進經驗，展示企業文化建設的最新成果，對于推動我國企業文化建設，促進企業改革發展，建設和諧社會具有重要意義，預祝會議取得圓滿成功!借此機會，我就企業并購重組中的文化融合與創新問題談三點看法，與同志們交流。

　　一、 充分認識文化融合創新對于成功推進企業并購重組的重要意義

　　近年來，隨著經濟全球化趨勢的進一步發展，企業并購重組日漸頻繁。企業并購重組，一般是以市場為導向，以增強核心競爭能力為目標，以擴大企業規模和實現一體化經營為特征的。成功的企業并購重組，推動了全球產業結構調整與升級，促進了資源向優勢企業集中，壯大了公司競爭實力，成為經濟全球化最明顯的特點。據波士頓顧問公司的相關報告，美國大通曼哈頓公司購并摩根公司，金額332億資美元，購并后資產總額超過6600億美元；美國惠普公司與康柏公司重組，金額達到250億美元，成為全球IT界最大的合并案。2005年，全球超過10億美元的兼并案總金額比1992年增長10余倍，很多購并重組改寫了行業競爭結構。兼并重組不僅成為跨國公司提升核心競爭優勢的捷徑，而且也成為國際直接投資的主要方式，目前，跨國經營的企業已占全世界企業總數的60%，跨國公司總產值已占世界總產值的1/3強，并購重組日益受到許多跨國公司乃至國家政府的極大關注。

　　在我國，企業并購重組也得到了企業界和政府有關部門的高度重視，越來越多的企業響應中央號召，積極實施“走出去”戰略，跨出國門投入到世界市場的競爭中去，并購重組已經成為企業作強做大、增強國際競爭力的重要形式。同時，隨著國有企業改革深化和國有經濟布局結構戰略性調整，國有資本要進一步向關系國家安全和國民經濟命脈的關鍵領域和重要行業集中，國企兼并重組全面啟動，力度不斷加大。據初步統計，國務院國資委成立以來，僅中央企業的并購重組數達60余家，如果加上中央企業與地方國有企業之間、中央企業內部及所屬企業之間的重組調整，以及與外資企業的合資合作，其數量更大。當前和今后一段時期，國資委將以培養和發展80－100家具有自主知識產權、知名品牌和國際競爭力的大公司大企業集團，進一步提高國有經濟的控制力、影響力和帶動力為目標，在發揮市場配置資源的基礎性作用的前提下，充分履行出資人職責，以市場化的方式，通過并購重組等措施實現優勢互補，推進結構調整。可以預見，中央企業布局和結構調整工作必將邁出新步伐，中央企業并購重組工作將進一步推進。

　　不同國別、地域、行業、規模、性質企業之間的并購重組，不可避免地會帶來文化的碰撞和融合問題。眾多調查表明：由于文化心理的不同，并購重組企業容易出現這樣幾種情況和問題：一是價值觀的不同，使企業在一些重大問題上會出現不同甚至相反的認識、取向和行為選擇；二是經營理念不同，使企業在市場定位、經營方式、產品開發等方面決策困難以致造成錯誤；三是思考和解決問題方式不同，造成來自不同群體員工日常工作中的矛盾和隔閡，甚至出現明顯親疏，影響隊伍團結；四是文化差異最終體現為員工素質差異，表現出方方面面不和諧因素，使并購重組企業“集而不團”、貌合神離，甚至格格不入。許多案例也說明，企業并購重組中的文化沖突與融合，是國內外大企業大集團共同面臨的難題，不僅關系到并購重組的全局，而且對重組后企業健康快速協調發展和整體競爭力的提升有著重要影響。誰忽視了文化融合的重要性，誰就會飽嘗隨之帶來的苦果，企業兼并重組質量差，效率低下，競爭能力弱，難以可持續發展，甚至走向失敗。科爾尼管理顧問有限公司調查歐美和亞洲的115個交易額超過10億美元的并購案例后得出結論：過去兩年里國際上大的企業并購案中，65%是失敗的，沒有達到預期的協同效應和財務回報，而文化差異和沖突是導致并購失敗首要因素。麥肯錫咨詢公司也對公司重組做過一次大規模調查，得出同樣發人深省的結論：重組10年后只有近1/4的公司獲得成功，而各重組方企業文化不能很好融合是其中的關鍵因素。

　　正反兩方面的許多實證分析表明，企業并購重組不僅是一種經濟現象和經濟行為，也是一種文化現象和文化行為。企業文化作為一種能夠凝聚和激勵員工積極性、主動性和創造性的精神力量，是構建和諧內部環境的粘合劑和思想感情基礎，在不同文化背景下的企業重組過程中，它的這種作用就顯得更加重要而不可缺失。無論是國有企業，還是民營企業，無論是國內企業，還是跨國公司，在企業的兼并重組中，起決定作用的不只是產品、技術、資金和市場，還包括員工觀念的更新，企業統一價值觀的形成和企業行為的協調一致；并購重組后企業戰略的制定、資產的優化、業務的調整、管理的整合固然非常重要，而企業文化的融合則是并購重組能否取得成功的關鍵因素之一，是一項長期而又艱巨的任務。并購重組企業要避免“集而不團”的現象，真正產生“1+1〉2”效應，就必須從文化層面思考企業的兼并重組，把企業文化融合作為并購重組的重要內容來抓，作為有別于資金、技術、人才之外的“第四種資源”加以高度重視，作為關系企業核心競爭力、企業生死成敗的重要課題來破解，通過尋找超越文化沖突的目標、方法和途徑，實現企業文化的融化吸收和整合創新，以文化力推進企業的并購重組。

　　二、中央企業推進并購重組企業文化融合創新成效顯著

　　中央企業大多是關系到國家安全和國民經濟命脈，在重要行業和關鍵領域占支配地位的國有重要骨干企業，在發展壯大國有經濟，發揮國有經濟的控制力、影響力和帶動力方面具有舉足輕重的地位。截止2004年底，中央企業總資產約占全國國有工商企業的57%，工業總產值約占全國國有工商企業的80%，上繳稅金約占全國國有工商企業的65%。中央企業的原油產量約占全國總產量的98%，民航運輸總周轉量約占全國的83%，水運貨物周轉量約占全國的86%，發電量約占全國的41%，汽車產量約占全國的30%，鋼產量約占全國的20%。做強做大中央企業，既是發揮國有經濟的主導作用，促進以公有制為基礎的多種經濟成分共同發展的需要，也是踐行“三個代表”重要思想，發展先進生產力與先進文化，實現全國各族人民共同利益的重要保證。近年來，國務院國資委根據中央關于“培育和發展一批具有國際競爭力的大公司大集團”的目標要求，要求中央企業做強做大做精，立足國內、面向全球，積極推進企業的并購重組。同時，高度重視企業文化的融合創新，以文化融合創新促進和保證并購重組的順利推進。各有關企業進行了積極探索，取得了明顯的成績，市場競爭力明顯增強，涌現出一批具有相當規模和實力的大公司大集團。根據今年7月12日美國《財富》雜志公布的全球500強最新排名，共有18家中國公司入選，中國內地公司15家，中央企業比去年新增兩家，共計10家，分別是中石化集團、中石油集團、國家電網公司、中國移動通信集團、中國電信集團、中國中化集團、中國糧油食品進出口集團、寶鋼集團、南方電網公司和第一汽車集團。入圍前50名的３家企業均為中央企業，其中中石化集團、中石油集團今年沖進前50強，排名分別是第31位和第46位，國家電網公司從去年的第46位升至第40位；寶鋼集團從去年的第372位升至第309位，一舉提高了63位；南方電網公司和第一汽車集團公司成為新上榜公司，分別居第316位和448位。這些企業的喜人成績都不同程度地得益于成功實施了企業境內境外的并購重組。我在這里向大家介紹幾個通過文化融合創新促進并購重組的典型案例。

　　一是寶山鋼鐵集團公司。寶鋼是中國鋼鐵業聯合重組的先行者，早在1998年，就在原上海寶鋼公司的基礎上，與上海冶金、梅山聯合重組成立上海寶鋼集團公司。聯合后的寶鋼集團在強勢推進寶鋼股份先進管理模式的基礎上，通過對下屬各企業的企業文化進行深入剖析，加強彼此的交流，形成了企業文化建設的基本思路。一是學習和借鑒世界最先進的管理理念和方法；二是以推廣寶鋼股份現代化管理為載體，弘揚寶鋼的先進文化；三是從誠信教育、誠信制度建設和誠信監督著手，深入開展誠信體系建設，建設與世界一流企業相適應的高素質的員工隊伍；四是發揮企業黨組織的政治優勢，努力建設“三高一流”的黨員骨干隊伍，積極營造以人為本的文化氛圍，大力倡導、努力實踐寶鋼文化。聯合重組７年來，寶鋼的經濟效益顯著提高，整體實力明顯增強，集團內原有老鋼鐵企業全部實現了扭虧解困，成為我國鋼鐵業排頭兵。

　　二是東風汽車公司。東風公司在與日產自動車株式會社合資合作過程中，高度重視企業文化的融合創新并積極實踐，努力尋求雙方企業文化的融合點。一是尊重雙方文化差異，實施多元文化戰略。突出的是把有關黨建工作的相關內容寫進了雙方合資合作的合同，創造了中外合資企業黨建工作的范例；二是把促進企業的快速發展作為共同的價值追求，努力實現雙贏；三是重視引進先進管理經驗和科學技術，大力推行業績管理，不斷提升企業管理水平，從而在合作過程中初步實現了文化的融合，有效地提升了企業競爭力，東風汽車公司成為中外成功合資合作的典范。

　　三是中國鐵道建筑總公司。中鐵建以統一性、先進性、創新性為指導，抓好重組中的文化融合創新，有效地推動了企業改革發展。一是堅持整合吸收文化資源與核實接受有形資產并重，對兼并重組企業進行“雙重清產核資”，把優質文化資源納入總公司集團文化大系統，實現豐富性和統一性的和諧一致；二是對所兼并重組企業員工文化心理差異進行認真調研，尊重和引導不同文化心理，同時采取措施重點增強重組單位領導班子凝聚力，提高職工隊伍素質，實現相容性和先進性相輔相成；三是堅持企業文化融合重在建設的方針，在實踐中以融合和繼承為基礎，以提升和創新為主導，推進企業文化建設在重組中發展到新階段，創造出舉世矚目、可歌可泣的“青藏鐵路建設精神”，實現了融合創新的緊密結合；四是領導高度重視，首先總公司領導層形成共識，成立專門班子，像防止國有資產流失那樣防止文化資產流失，象抓班子團結和隊伍穩定一樣抓文化融合創新，形成企業文化融合的巨大組織保證。現在，中鐵建在全球225家最大工程承辦商中排第17位，在財政部等8部委公布的100億元以上資產的國有大型建筑企業經營效績評價結果中居第一位。

　　四是攀枝花鋼鐵集團公司。攀鋼在兼并成都無縫鋼管廠的過程中，特別注重將強勢的攀鋼文化輸入到被兼并企業。一是在充分尊重被兼并企業原有文化傳統的同時，堅持攀鋼文化的統一性，將攀鋼日報和電視臺延伸至被兼并企業，組織攀鋼文化宣講團到被兼并企業進行宣講，重點推廣攀鋼文化的核心內容和行為規范；二是把攀鋼管理制度和模式輸入到被兼并企業；三是通過干部交流輻射攀鋼文化。通過這些工作，逐步解決了文化沖突問題，取得了企業兼并重組的成功。

　　還有許多中央企業（如樂凱和柯達、一汽和大眾等）在并購重組過程中，求同存異、優勢互補，科學整合文化資源，促進文化對接和超越、整合與再造，形成既有繼承、又有發展，適應新的企業特點的文化體系，實現并購重組企業的戰略重組、互利雙贏。

　　三、扎實推進并購重組企業的文化融合創新工作

　　并購重組中的文化融合創新工作是一項長期而艱巨的任務，要發揚改革創新、求真務實的精神，把文化融合創新作為并購重組工作的重要內容，通盤考慮，全面部署，把工作抓實、抓細、抓具體，切實抓出成果。我認為，重點要做好以下幾方面工作。

　　首先，摸清雙方的企業文化基礎，制定好文化融合方案。在并購重組之前組織專門人員對雙方的企業文化進行調查研究和評估，了解雙方企業文化的特性，注意企業文化的差異和共同點，挖掘和清理重組雙方各自的文化資源。在此基礎上，堅持以先進的思想作為指導，注重學習借鑒國內外先進文化成果，取長補短、優化配置，制定文化融合的方案。文化融合方案要堅持高起點，圍繞重組后的企業發展戰略和目標，確定企業文化融合在不同階段的工作目標任務及其方法措施，并列入兼并重組整體方案予以推進。

　　其次，選擇適當的企業文化融合方式。要根據并購重組企業雙方的實際情況確定不同的文化融合方式。如果并購方的文化為強勢文化，被并購企業員工對并購企業的企業文化認同度很高，則被并購方接受并購方的企業文化；如果并購雙方的企業文化強度相似且互相欣賞，愿意調整原有文化的一些弊端，那么并購雙方在文化融合方式上宜相互滲透，互為補充，在對原有文化進行不同程度調整的基礎上，形成新的更高層次的文化，并使之盡快為新的企業員工共同接受；如果并購雙方均具有較強的優質企業文化，企業員工不愿改變，同時，并購后雙方業務相對獨立，不會因文化不一致而產生矛盾沖突，那么并購雙方的原有文化可暫時保持不變，根據重組后的企業發展，兼容并蓄，再逐步整合創新出新的企業文化。

　　第三，打造企業文化融合的優秀團隊。企業文化融合過程是企業領導層科學規劃，積極推進，相關部門和專業人員精心策劃、具體組織，全體員工廣泛參與、認同內化的過程。企業領導者要從自身做起，率先垂范，研究文化融合和創新，對企業文化的融合工作給予高度重視和切實推動。同時，廣泛調動員工參與企業文化融合的積極性，使他們自覺規范自己的思想和行為，為并購重組成功奠定堅實的群眾基礎。

　　第四，建立良好的企業文化融合工作體制和機制。要設立企業文化融合領導機構及其工作機構，指定具有企業文化管理經驗和影響力的專門人員從事這項工作。要通過各種手段宣傳貫徹并購重組后的企業理念體系，把企業的基本理念體現到各項規章制度中去，使企業文化融合步入決策理性化、管理制度化和操作規范化的良性軌道。特別需要強調的是，并購重組中的文化融合本質上是一個重新建立共同心理契約過程，是一個統一思想認識、打造感情基礎、構建新的團隊的過程，核心是形成企業新的統一的價值觀，使企業的使命、愿景和理念被企業員工接受、認同并落實到行動，成為新的企業盡快正常運轉并健康快速發展的精神動力和思想保證。因此要高度注重建立全方位的溝通機制，促進領導和員工之間、員工和員工之間順暢交流，相互尊重，從思想上感情上打好基礎，在企業內部努力營造和諧氛圍。

　　企業并購重組是當今世界經濟發展的一個重要趨勢，也是企業做強做大的戰略選擇。世界范圍內的并購重組案例的經驗和教訓啟示我們，并購重組企業雖可在較短時間內完成組織體制的架構和資產業務的整合，但是其深層次文化的融合創新則是長期不斷豐富發展的動態過程，不可能一蹴而就，更不可能一勞永逸，既不能忽略文化融合的問題，漠然處之，也不能操之過急，簡單從事。我們要把企業并購重組中的企業文化融合創新作為企業文化建設的重要課題和重要階段，在實踐中不斷研究創新，努力實現并購重組企業文化與戰略的和諧一致，企業發展與員工發展的和諧一致，企業文化優勢與競爭優勢的和諧一致，以高品質的社會主義企業“合金”文化促進企業新一輪的改革和發展。

　　謝謝大家！