關于中國材料工業科工集團公司
加強內部整合增強集團控制力的調研報告

國資委企業改革局

　　【按】中國材料工業科工集團公司通過實施資產重組、加強內部整合、增強內部控制力，不僅構建了發展平臺，擺脫了困境，而且提高了核心競爭力，實現了跨越式發展。

　　中國材料工業科工集團公司(下簡稱中材科工集團)是典型的政企“脫鉤”、行政劃撥重組的產物，其前身是原國家建材局非金屬礦管理局整體轉制成立的中國非金屬礦工業（集團）總公司(下簡稱中非集團)，現有的66家三級以上成員單位絕大部分為原國家建材局所屬企業及事業單位，1999年以后通過行政劃撥進入集團。自2001年以來，針對原中非集團管理體制落后，對外亂投資、亂擔保造成債務負擔沉重、法律糾紛不斷，以及“脫鉤”企業和單位以“打包”方式進入集團所形成的種種弊端和問題，中材科工集團一面加強內部整合促進結構調整和資源優化配置，發揮集團整體優勢，一面推動機制和管理創新，增強內部控制力、凝聚力，使集團擺脫了困境，實現了跨越式發展。到2005年底，資產總額從56.8億元增長到188億元，增長了3.3倍，年均增長27.14％；銷售收入從17.16億元增長到116億元，增長了6.7倍，年均增長45％；利潤總額從0.44億元增長到5.6億元，增長了12.7倍，年均增長66％；上繳利稅從9887萬元增長到7.7億元，增長了7.8倍，年均增長50.76％。

    一、全面分析企業現狀，理清改革發展思路

　　2001年初，新的領導班子面臨著一系列嚴峻問題亟待解決：一是原中非集團由于盲目擴張、聯合、投資而又經營管理不善，留下一批長期停產半停產的困難企業，部分職工生活無著落上訪時有發生，加上亂擔保形成的債務和法律糾紛不斷牽涉到集團公司，嚴重影響了正常經營活動開展；二是政企“脫鉤”陸續劃入的數十家企業依然各自為政，集團控制力弱，缺乏統一發展戰略的有效指導和約束；三是企業大小參差不齊，實力差距懸殊，業務十分龐雜，既有國家級高科技研發，也有出租車租賃業務；四是一個完整的產業鏈中的幾個重要環節被不同的企業分別擁有且各自獨立發展，內部協調困難，有的業務雷同，相互壓價競爭；五是機制落后，隊伍不穩定，人才流失嚴重；六是管理層級過多，較低層次實際處于失控狀態；七是銀行授信很低，融資十分困難，資金高度緊張，生產經營難以為繼。

　　面對各種矛盾此起彼伏、經營狀況舉步維艱，為尋求一條生存發展之路，新的領導班子對企業進行了深入的優勢（S）、劣勢（W）、機會（O）、威脅（T）分析。劣勢和威脅是明顯的、嚴重的，但有沒有潛在優勢和機會？經認真調研后認為，相繼劃入的十多家研究設計院擁有一批具有自主知識產權和國際先進水平的核心技術，若轉化為競爭優勢有著廣闊的市場機會和巨大經濟效益；同時，所屬幾十家企業大都處于一個產業鏈中的某個重要環節，若整合成幾個完整的、具有協同效應的價值鏈，發揮系統集成優勢，將大大增強國內外市場開拓能力。

　　在認清SWOT基礎上，開始研究確立集團發展戰略。新的領導班子認為，發展戰略的核心問題是定位問題，即回答企業的事業或主業究竟應當是什么，而主業的定位既要根據市場需求及其發展前景，更應以企業具備或可能具備的核心能力為基礎，其中具有自主知識產權的核心技術是企業最重要的核心能力。作為理應成為行業排頭兵的中央企業，凡是一般企業可以做、沒有核心技術作支撐、成長性回報性不高、未能成為戰略性產業和具有國際競爭力的業務，都不應成為中材科工集團的主業。按照培育“科技型、產業型、國際型”企業和發展“高成長性、高回報性、戰略性”產業的總體思路，最終確認新型干法水泥工藝和裝備、非金屬礦深加工、玻璃纖維、玻璃鋼復合材料、工業陶瓷、人工晶體等六大核心技術所涉及的業務作為集團核心業務，并將這些業務歸并為“非金屬新材料業、建材與非金屬材料技術裝備工程業、非金屬礦探采選制業”三大主業，把培育成全球知名高品質非金屬材料供應商、世界一流材料工程系統集成服務商和高效非金屬礦探采加工產品開發商作為集團發展戰略和目標。

　　在發展戰略的組織實施上，形成以下比較完整、清晰的工作思路：1.堅持有進有退、突出主業的方針，大力推進困難企業的處置和有序退出，為集團發展創造穩定、和諧的環境；2.在戰略引領、核心技術支撐下調整組織結構，打造產業鏈完整的主業板塊，變技術優勢為市場競爭優勢；3.通過重組上市加快現代企業制度建設，實現主營業務板塊與資本市場對接；4.增強集團控制力，建立健全母子公司管理體制，構筑有效防范風險、保護集團發展的“防火墻”體系；5.上述幾項工作同步、結合推進。

    二、妥善解決歷史遺留問題，促使困難企業有序退出

　　如何解決困難企業多、法律糾紛多這一困擾集團生存發展的難題，是擺在新的領導班子面前一項當務之急的工作。原中非集團留下49家困難企業，有的是盲目投資形成的，有的是地方企業當初沖著集團作為中央企業和試點集團，在融資、擔保等方面有許多優惠政策，通過集團與地方政府簽訂緊聯協議（沒有產權關系）交給集團管理的。由于對所投資或接收企業缺乏必要的可行性研究，很多企業連基本情況都不掌握，投資或接收后又管理混亂，不少企業除非要求提供擔保或給予其他支持，幾年都不匯報工作。曾經發生過這樣的事情：企業法定代表人走了集團都不知去向，法院找上門來才知道肇事者是集團的聯營或投資企業。困難企業中許多資不抵債，扭虧無望，嚴重影響了集團發展和穩定。
面對多年積累的棘手問題，集團領導班子采取了一系列果斷措施：一是抽調思想和專業素質強的人員組建資產經營辦公室，專門負責處理困難企業和法律糾紛以及安置職工工作。二是派人奔赴各地調查，查找原始資料，收集整理第一手詳盡真實的困難企業情況，建立健全困難企業檔案，為下步工作提供可靠依據。三是困難企業的處理實行項目小組負責制，每組2-3人，部門領導任組長，負責若干家困難企業，月初、月底召開會議互通情況、檢查落實工作進展；遇有重大疑難問題，召開臨時專題會議共同研究對策。四是注重依靠企業自身做好工作。能夠維持經營的企業，緊緊依靠現任領導班子做工作；長期停產或領導班子渙散的企業，選拔能力強、品德好、群眾威信高的管理人員組成留守處或指定臨時負責人協助做好工作。五是加強與所在地政府溝通和交流，爭取地方政府支持。六是研究吃透相關政策，積極爭取和靈活運用用足政策。經過幾年的艱苦努力，通過采取解除緊聯協議、關閉、破產、改制、產權轉讓等多種途徑，已退出37家困難企業，除妥善安置4357名職工外，還采取本息打折、利息免除或僅支付少量現金等方式處理36起歷史遺留債務，免除債務本金12000萬元；完成訴訟案件36起，涉案本息2億多元。歷史遺留問題的妥善解決、困難企業的有序退出實現了穩定一方與戰略性撤退雙重目標，為集團在“進”的領域深度整合創造了必要條件和有利氛圍。

　　三、以核心技術為支撐整合產業鏈，構筑改革發展新平臺

　　在所確定的三大主業中，當時較具潛在完整產業鏈優勢的是建材與非金屬材料技術裝備工程業和非金屬新材料制造業，但前者資源分散在南京水泥工業設計研究院和唐山安裝工程公司等六個院所和公司，后者資源分散在南京玻璃纖維研究設計院等幾個院所。這些院所、公司雖在國內同行業處于一流或較高水平，但由于各自只在產業鏈某個環節從事某一項工作，面向同樣市場，經營目標雷同，結果誰都難以形成系統和規模優勢，盈利能力差，研發項目重復，在市場上惡性競爭，彼此消耗實力。但若進行整合，由于都是原國家建材局直屬司局級單位，長期各自獨立發展，結果受到各種既得利益的干擾或反對。

　　集團領導班子決心頂住來自各方面壓力，毅然決然地進行整合，但在整合方式上進行了精心研究和策劃，最終決定：一是以核心技術為支撐，按照國際通行模式，構造產業鏈完整的競爭實體。如在建材與非金屬材料技術裝備工程業，以新型干法水泥工藝和裝備技術為支撐，根據國際通行的設計—采購—建造（EPC）工程建設總承包模式，將所屬企業中咨詢、設計、裝備制造和采購、機電安裝、工程管理等與工程總承包必備要素相關的經營性資產、資源集中起來，鏈接在一起，形成可為業主提供系統集成、優質高效的服務能力。二是通過科技與產業的緊密結合，加速科技成果的產業化，促進非金屬材料制造業的快速發展。三是針對被重組企業存在辦社會負擔較重、歷史遺留問題較多、利益格局復雜、機制觀念落后及融資困難等深層次問題，以公司制改建和上市為目標大力推進整合，促使這些深層次問題得以盡快解決，促使企業通過重組得到脫胎換骨的變化，加快現代企業制度建設。

　　以公司制改建和上市為目標推進整合達到了以下多重目標：1.使產權得以明晰。按照國家相關法律規定，通過對進入股份公司或有限公司的資產進行規范的審計、評估及法律狀態的調查，嚴格界定各種產權，徹底查清了對外投資、債權債務等資產狀況；2.促使各種不良資產加快處置，化解和防范了各種風險；3.促進企業辦社會問題的解決，實現企業職能與社會職能分離；4.促使所有相關經營性資產和業務進入股份公司，避免集團內同業競爭；5.加快企業機制轉換和干部員工觀念轉變；6.引進戰略投資者，實現投資主體多元化；7.實現與資本市場對接，拓寬融資渠道。通過內部整合，在建材與非金屬材料技術裝備工程業組建了中材國際工程股份有限公司（下簡稱中材國際），在非金屬新材料業和非金屬礦業分別設立了中材科技股份有限公司（下簡稱中材科技）、中材高新材料股份有限公司（下簡稱中材高新）、中材水泥有限責任公司、中材金晶玻纖有限公司、中國非金屬礦工業公司等，搭建起培育、凸顯和發展三大主業的產業平臺和新型組織載體。

　　四、大力推進管理創新，提高集團控制力

　　在推進戰略性調整的同時，中材科工集團下大力氣加強和改進管理、提高集團控制力，以鞏固重組成果，促進集團健康發展。

　　（一）減少管理幅度和層次，促使組織機構扁平化。通過數十家困難企業的有序退出和一些院所、公司按照業務鏈關系進行整合，使集團管理幅度大幅縮減。適時將集團及所屬的中國非金屬材料總公司、中國建筑材料工業地質勘查中心兩個層次三個獨立的辦公機構歸并為一個統一的管理總部，實行三塊牌子、一套人馬。三級以下的企業能撤并的立即撤并，暫時不能撤并的先并入上一級企業管理，積極創造條件予以撤并。尚未退出的困難企業交由資產經營辦公室統一管理。嚴格控制對外投資設立新的企業和管理層級，確保組織體系精簡、高效，為有效實施管理控制奠定合理的組織架構。

　　（二）完善審計監督體系，加強績效審計和風險管理。集團領導班子高度重視審計工作，主要領導親自抓，選配堅持原則、依法辦事、業務能力強的得力人員充實審計部門，在較短時間內查出賬外資金、小金庫2000余萬元，發現犯罪線索并移交司法機關3人，撤免單位主要領導7人。隨后經過不斷完善，形成較為完備的審計監督體系：1.實行經營者離任、屆滿、年度例行審計。經營者在調離、升遷、離退時，必須進行審計，方可解除經濟責任。經營者的經營目標考核、年薪兌現與年度經濟責任審計掛鉤，未經審計不得兌現年薪。2.將年度例行審計與內部控制評審相結合，發揮經濟責任審計的預警功能。不斷尋找內部控制中薄弱環節和潛在風險，及時向有關部門提出完善和改進建議是年度例行審計一項重要任務。幾年來共提出完善和改進建議2000余條，審計處理意見整改率達100%。3.緊密配合戰略性調整和投資購并工作，加強各類項目審計。在20家企業改制重組、30多家困難企業退出中，通過審計核實了企業債權、債務，摸清了家底，避免了后續處置工作過程中可能發生的國有資產流失。對新投資或購并的控股、參股公司，一方面其可行性論證、投資價值的確認等都須以審計評估獲取的第一手詳細資料為依據；另一方面通過探索委派審計人員擔任監事的方式，將集團各項審計工作滲透到控股、參股公司監督管理之中。4.加強經濟效益、財務收支、貨幣資金、招投標、物資采購、經濟合同、資產評估、基建竣工決算、職工繳納社保及價格等專項審計，做到資產、資金到哪里，審計工作就跟隨到哪里。2004年，中央六部委召開全國經濟責任審計會議，集團被授予全國經濟責任審計先進單位榮譽稱號并作了典型經驗發言；2005年，審計署授予集團“全國內部審計先進單位”稱號并予以表彰。

　　（三）加強財務與會計控制，推進財務管理信息化。財務管理作為提高集團控制力的中心環節，重點采取了以下措施：1.針對所屬企業財務制度內容不相同、規定不統一、落實不到位的狀況，先后研究出臺了43項規章制度，加強制度建設，做到有章可循、有章必循。如規定下屬企業對外提供任何擔保都必須報集團審批；借款在500萬元以上的（含500萬元）必須經過集團審批、200-500萬元須報集團備案；每年須編制財務預算并與企業年度經營目標一致；對部分下屬控股企業委派主要財務負責人并實行輪換；注冊資金不到位、產權變動后未辦理工商登記變動而形成注冊資金與實收資本不符的，須轉增實收資本或減資，以化解由此帶來的風險。2.加強財務報表管理，確保財務數據的真實、完整、及時。主要措施包括統一委托中介機構審計；嚴格控制所屬單位納入財務報表合并范圍企業戶數，未經批準不得變動；財務報表工作嚴格考核，年度進行通報；建立和完善財務動態監測體系，定期進行月度財務狀況和季度經濟形勢分析，充分發揮財務動態監測體系的預警作用等。3.加強財會人員培訓，每年組織一到兩次專題培訓，提高財會人員敬業精神、業務素質和政策水平。4.為更有效地加強財務監管，避免人為因素，實現信息實時共享，結合管理流程再造，從財務管理信息化入手大力推進信息化建設，搭建財務管理網絡平臺，建立計算機財務核算監管系統，實現了財會電算化及部分單位點對點查詢監控模式。集團領導和有關人員無論在何時何地都可以網上查詢、傳閱、審批，使監管水平、效率、質量邁上一個新臺階。

　　（四）加強投資管理，防范投資風險。新的領導班子把投資風險作為企業最大的風險，加強投資全過程管理，并將非主業項目一律不發展，主業項目要絕對控股，投資項目要做到人員、制度和管理到位作為恪守的“三原則”。集團《固定資產投資項目管理暫行辦法》規定：總投資額在100萬元以上（非生產性項目50萬元以上）的固定資產投資項目，必須報集團審批；境外投資項目無論規模大小，均須報集團審查，由集團按國家有關規定審批或轉報國家有關部門審批，經批準后有關企業應建立內部專人管理責任制，實行全過程負責。集團《重點產業項目前期工作實施管理暫行辦法》規定：凡固定資產投資必須履行編制項目建議書、可行性研究報告和初步設計等基本程序，組織專家進行項目論證；投資項目應嚴格選拔、配備高素質的管理人員，加強管理力度，確保投資安全。總部加強對項目實施過程的指導和審查，要求所有項目都必須實行嚴格的竣工驗收、財務決算和后評估制度。自2001年以來，集團未出現一次重大投資失誤。

　　（五）嚴格依法治企，構筑有效的法律風險防范機制。汲取過去的深刻教訓，集團高度重視企業法制建設，積極培養和引進法律人才，成立了法律事務部，專門負責法律審查、把關。在努力化解因貸款、擔保以及注冊資金不到位等歷史遺留問題引發的訴訟案件、最大程度地減少企業損失的同時，積極推進以企業總法律顧問制度為核心的企業法律顧問制度建設，通過制訂和落實《關于加強法制建設的意見》、《關于法律事務機構建設暫行辦法》、《關于法律糾紛案件管理暫行辦法》等文件，促使集團法律風險前移。集團規定，合同、協議及所有經濟活動中有可能涉及法律問題的文件在起草或簽訂之前，必須經法律事務部或由法律事務部聘請的法律顧問和專門律師審議并書面確認無法律風險，才能正式簽署；未見法律部門的書面確認，集團領導不予簽字。

　　（六）構建“目標責任—監管審計—考核獎懲”三位一體的評價管理體系，正確引導經營者行為。過去，對經營者的激勵主要體現在年終獎金上，考核側重于上繳管理費的多寡，上繳得多,年終獎金就多，這使經營者很少真正關心資產經營的質量和效率,曾出現為了拿到年終獎經營者從銀行貸款上繳管理費的惡劣情況。1999－2000年，將經營者的年終獎勵與資產經營的效果掛鉤，增強了資產保值增值的意識，但由于指標考核體系存在不夠公平、經營者月收入未納入考核范圍、沒有規定未完成經營目標的罰則等，未能建立起有效的激勵約束機制。針對這些弊端，集團先后制訂了《集團所屬單位績效評價考核辦法》和《集團年薪制與經營業績考核暫行辦法》，以利潤總額、凈資產收益率、主營業務收入為基本指標同時考慮成本費用、現金流量、安全生產、上繳利潤等重要因素確定經營者年度指標評價體系，經營者年薪50％作為基薪按月發放，其余50％作為績效年薪在考核后發放；年終考核時，經營者經營業績根據經中介機構審計的財務決算報表和審計部組織的年度經濟責任例行審計的結果綜合確定，并根據業績和目標值完成率修正績效年薪，然后予以兌現，使經營者報酬與風險、責任相一致，激勵和約束相統一。

　　（七）加強治理控制，依法行使出資人權利。集團通過產業整合逐漸形成一批公司制企業后，建立健全以董事會為核心的公司法人治理結構，保障重大決策的科學性、民主性，加強對企業的戰略控制。對派出到控股和參股企業任職的董事、監事及其他高管人員，由集團黨政聯席會議研究決定后，依照公司法和公司章程分別向股東會、董事會、監事會派出、提名或推薦；依法制訂股東會、董事會、監事會議事規則和總經理工作細則，規范股東會及股東、董事會及董事、監事會及監事和管理層及高管人員的行為；集團派出董事、監事收到其任職公司會議通知及擬提交會議的議案后交集團辦公室統一受理，辦公室根據議案內容提請集團有關職能部門審查并提出意見，再將議案及部門意見提交集團領導班子會審議并形成意見，派出董事、監事參加董事、監事會議時必須按照集團意見進行表決。通過上述方式，不僅使公司作為股東的權利以合法的途徑得到體現和行使，而且通過規范有效的公司治理，促進內部控制達到更高階段。

　　五、主要成效和啟示

　　幾年來，中材科工集團以推進內部整合、提高集團控制力為突破口，取得了明顯的多方面的成效。

　　一是，實現了布局和結構戰略性調整的預期目標。通過調整，一大批困難企業有序退出，同時新組建中材國際、中材科技等一批主業突出、資產優良、業績優秀的重要子企業并顯現出強大的市場競爭力。如中材國際已成為我國唯一具有完整產業鏈的能提供全套大型新型干法水泥生產線工程建設總承包的系統集成服務商，其自主開發的目前世界最大規模的日產萬噸級水泥生產線工藝技術和各項經濟技術指標均達到國際先進水平，建設工期、工程造價、質量控制等具有較強的國際競爭優勢，近年來在穩居國內水泥工程技術及建設服務市場領先地位的同時快速挺進國際市場，2005年國際市場合同額占到公司生效合同額的50％以上，其中包括在沙特阿拉伯中標的迄今為止世界水泥工程最大合同額5.8億美元訂單。目前，以國務院批準天津水泥工業設計研究院并入為標志，中材科工集團正圍繞發展戰略內外結合地推進新一輪重組整合。

　　二是，同步推進了制度創新、技術創新與管理創新。在主營業務板塊，組建了六個公司制企業，其中中材國際已于2005年4月在上海證券交易所成功掛牌上市，當年就進入上證180指數樣本股；中材科技A股上市已經證監會發審委通過，俟時掛牌上市。重組加快了現代企業制度建設，建立完善了法人治理結構，深化了企業內部改革，轉變了員工觀念；重組使集團縮小了管理幅度，減少了管理層次，完善了各項規章制度，促進了業務流程再造和管理信息化工作；重組上市拓寬了融資渠道，增強了集團融資能力，實現了產、研、融結合統一，保證了產業項目的推進與實施；通過整合相關科技資源、完善產業鏈，提高了技術創新能力，加快了科研成果產業化步伐。如中材科技重組后取得一批重大科技成果，部分高新技術和產品達到國際先進水平，成為我國能夠提供非金屬先進材料、非金屬礦深加工技術及相關服務的重點企業，近年來主營業務收入和利潤大幅增長，顯示了廣闊的產業發展前景和良好的經濟效益，被確定為全國“創新型企業”試點單位之一。在上述工作基礎上，集團整體改制上市已作為近期工作重點和目標，正在積極推進。

　　三是，顯著增強了集團控制力、凝聚力。隨著改革、改組、改造和加強管理的全面推進，集團控制力、凝聚力大大增強。如在管資產方面，集團依法行使出資人職責，建立健全母子公司管理體制，推行全面預算管理制度，加強投融資管理控制，促使國有資產迅速保值增值；在管人方面，徹底打破所屬單位領導行政級別的身份界限，做到了看業績用經營者、能者上庸者下，加大了經營管理人才引進、交流工作力度，各級經營管理人員調得動、派得下，改變了過去各自為政、難以協調統一局面，實現了政令暢通、步調一致；在管事方面，各所屬企業和單位服從改革發展大局，以創新的精神謀劃、推進本企業和單位的事業，確保了集團發展戰略的有效實施，由于絕大多數企業和單位經濟技術指標年年邁上新的臺階，帶動整個集團快速、健康發展。

　　四是，初步形成具有一定國際行業影響力的知名品牌。在大力開拓國內外市場中，中材科工集團實施統一品牌戰略，憑借先進的技術、優良的質量和系統集成優勢，努力將“SINOMA”塑造為國際知名品牌。2003和2004年，集團通過成功舉辦第18次國際水泥大會和國際水泥論壇，加快了國際化進程。隨著國際市場份額迅速增加，國際市場競爭能力不斷增強，中材科工集團已成功躋身國際水泥工程總承包商強手行列，國內市場占有率達90%，國際市場占有率達30%，目前正在實施的國外項目超過25億美元，今年上半年新簽合同額達9.7億美元。SINOMA在國際水泥行業已成為具有影響力的知名品牌。

　　總結中材科工集團的經驗，給我們以下重要啟示：

　　（一）提高集團控制力與推進內部整合有機結合，相互促進，可以更快更好地實現戰略性調整和增強凝聚力等多重目標。提高控制力和內部整合都是企業永恒的課題，二者雖各自有著明確的工作內涵和目標要求，但又有聯系，在有些情況下是互為條件、相輔相成的。集團要有控制力，需要有合理的、明確的戰略目標和經營管理目標作指引，否則管理控制就失去了正確的方向和賴以糾正偏差的標準，也需要形成主業突出、業務鏈條清晰的業務板塊和管理幅度合理、管理層次精簡的組織架構，否則提高控制力就沒有可靠的依托和科學的基礎，而這些都與內部整合密切相關，或通過整合才能實現。對于以行政劃撥方式組建,存在布局結構不合理、核心業務不突出、總部缺乏控制力、經營管理機制落后等問題的企業集團，或雖非行政劃撥方式組建但同樣存在類似問題的企業集團，內部整合既是提高控制力應有之義,也是其重要前提之一；加強科學管理、提高控制力，既可確保整合過程的規范、高效，又是鞏固整合成果的重要保障；二者統籌考慮、同步實施、協調推進，可以更快更好地實現集團多重目標。

　　（二）整合應以正確的發展戰略為指導，以核心能力為支撐，按照具有國際競爭力的產業鏈或價值鏈模式進行。隨著經濟全球化、信息化和科技創新的加速發展，企業需要經常不斷地進行內部的、由外而內的、或大或小的整合，以適應瞬息萬變的市場環境。由于整合需要對原有組織狀態進行調整或變革，必然帶來一定程度的組織震蕩，因而是有成本的，也是一把“雙刃劍”，能否取得正面的、預期的效果，關鍵取決于要有正確的發展戰略作指導。一個企業正確的發展戰略首先要知進退、明主業，不知進則不知退，反之亦然；知進就要研究確立主業。什么業務可以成為企業的主業？必須有核心能力作支撐的業務。什么是核心能力？能給企業帶來競爭優勢和經濟效益、決定企業競爭勝負的最重要力量和關鍵能力。不同行業的企業核心能力可能不盡相同，中材科工集團根據產業特點，面向國際競爭，把是否具有自主知識產權的核心技術、是否具有按照國際先進模式完善產業鏈和價值鏈的潛在資源與能力作為確立主業是否具有核心能力的主要標準，并根據這一標準確立了主業；在此基礎上，以培育和發展核心技術為中心著力對集團知識性資源和科研力量進行整合，又按照具有國際競爭力的產業鏈或價值鏈模式將與主業相關的經營性資產、資源集中鏈接在一起，形成系統集成優勢，從而大大增強了集團持續創新能力和國際競爭力。

　　（三）提高控制力既要健全內部監督控制體系，又要找準和切實監控好潛在風險和影響較大的關鍵控制點或重點環節；既要加強和改善制度控制，又要加快推進管理信息化工作。控制力涵蓋治理控制、管理控制、作業控制等多層級內容，一般而言越高層級的失控、失誤給企業帶來的風險和損失越大。加強治理控制，完善公司法人治理結構，是避免企業發生重大戰略決策失誤的制度保證。建立健全內部監控體系，要做到集團內沒有一個不受監督的組織，沒有一個不受約束的員工。加強內部審計等專職監督機構，改進其工作，是健全監控體系的重要基礎，為確保其獨立性、權威性，應直屬最高管理層。企業最大的風險往往是投資風險，各種投資行為應緊緊圍繞發展戰略進行科學論證、審慎決策、嚴格管理和控制，防止盲目投資及多元化。以現金流量控制為中心的財務管理與控制是提高企業控制力的一條主線，應大力推行全面預算控制制度，積極創造條件實行集中統一的財務管理體制，做到資金流到哪里，管理就跟到哪里，監督就加強到哪里。監控以人為本，尤其是各級經營管理者，為促使各級經營管理者的行為與其責任和企業監控目標保持一致，必須構建和完善評價管理體系，不僅需要研究制訂出先進可行、引導性十分明確的評價指標，更重要的是要嚴格考核、及時兌現獎懲。為切實防范法律風險，應加強企業法律顧問制度建設，經濟往來中的合同、協議及有可能涉嫌法律問題的文件簽訂前應經法律部門把關，這應當成為任何人都不可逾越的硬程序。信息是控制的基礎，加快信息化建設，對于企業及時準確掌握各種信息、建立快速靈敏反應機制、促進組織機構扁平化、跨越時空限制提高監管效率、避免人為因素等都將起到不可或缺的重要作用，應通過使用統一的軟件、規范的程序和先進的網絡，提升控制能力和水平；財務資金信息是企業各類信息的交匯點，也是加強管理控制、支撐經營決策的重要基礎，應優先實現財務管理信息化。

　　（四）推進內部整合、增強集團控制力既要堅定信念，又要講究策略方法。由于推進內部整合、增強集團控制力需對原有布局結構進行調整和管理體制進行變革，因而會觸及集團內一些單位、部門和經營管理者的既得權力和利益，遭致一些人的反對或不滿，在政企脫鉤中倉促組建的集團更是如此。由于政企脫鉤步伐迅速，一些規模較小、難以獨立的企業亟待理順歸屬關系找出路，遂不得已劃入可以或有望獨立的企業，或幾個脫鉤企業“打包”組建一個集團以求獨立，這樣組建的集團具有很強的行政化色彩和傳統慣性，往往由于利益格局復雜及總部功能建設滯后缺乏凝聚力，形成“集而不團”的現象。如何推進戰略性調整促進資源優化配置，恰當地處理總部與成員企業關系建立規范高效的管理體系，是集團領導班子面臨的既棘手又急迫的重大問題，操作不當將事倍功半甚至失敗。中材科工集團在實際操作中，一方面堅定改革重組信念不動搖，注重做好干部職工的思想政治工作，排除一切阻力和干擾，另一方面十分注意推進的方法和策略。如面對各種問題相互交織的復雜局面，不是“頭疼醫頭”、“腳疼醫腳”，而是把握方向、總攬全局，把多項工作結合起來統籌運作、系統實施；在重組整合中面對復雜的利益格局，講究整合藝術、實行目標驅動，一開始便明確提出整合的目標是公司制改建和成為上市公司，使整合的業務組織模式有了依法規范、嚴格清晰的硬標準、硬約束，該進入股份公司的必須整合，不應保留的必須剝離或處置，不僅最大限度地減少了整合的彈性和既得利益者討價還價的余地，統一了集團上下的認識，順利推進了整合，而且更為重要的是通過整合促使集團在機制、管理、融資等各方面邁上一個全新的平臺。