提高認識、加強對標
開拓中央企業管理創新工作新局面

——在中央企業管理創新經驗交流會議上的講話

國務院國資委副主任 邵寧
（2009年11月9日）

各位代表，大家上午好！

　　非常歡迎大家參加“中央企業管理創新經驗交流會議”。

　　中央企業的管理經驗交流，這幾年改革局一直抓的很緊，大家也比較歡迎這樣的形式。

　　召開這樣的會議，目的是學習國際先進管理經驗，加強中央企業之間管理創新成果的交流，共同探討下一步企業管理創新的方向。下面，我就中央企業的管理創新工作談幾點意見，為會議開個頭。

　　 一、近年來中央企業開展管理創新工作成效顯著

　　創新是企業生命力的源泉，不創新就意味著在市場競爭中消亡，這一點已經成為企業界的廣泛共識。但是，由于管理創新與其他創新活動相比，其效果的體現不那么直接（不像產品、技術），其經濟價值的實現過程也更加漫長，因此往往容易受到忽視。

　　國資委自2003年成立以來就十分重視中央企業的管理創新工作。近年來，我們逐步探索出了一套行之有效的工作方法，那就是由中國企業聯合會和企業改革局每年評選出國家級管理現代化創新成果，由國資委通過經驗交流會、現場會等多種方式對這些成果進行推廣。

　　除外部的推動之外，企業管理創新的真正動力還是來自于企業自身。近年來，中央企業積極與國際先進企業對標，在引進西方先進管理經驗的同時，將其本土化、再創新，經過近十年的積累，企業管理的后發優勢開始顯現：

　　 （一）在財務管理方面。

　　十年前，中央企業財務管理信息化水平低、信息集成度不高、業務與財務相脫離，導致投資無序、賬戶林立、資金分散、隨意賒銷、壞賬嚴重。而今天，隨著信息化技術在財務管理領域的廣泛應用，會計賬目的遠程掌控，資金流、物流的審批，會計報表的遠程傳輸，均可以通過網絡實現。很多中央企業在財務管理模式上實現了資金集中管理、資本集中運作、會計集中核算、全面預算管理，并摸索出了適合本企業的財務管理方法。例如，中國長江三峽集團公司探索出了會計核算“一本賬”、資金收付“一個錢包”、信息系統“一個平臺”的財務集中管理模式；中石油股份采取高度集中化和收支兩條線管理方式，實現了對銀行存款、票據、債務進行集中運行和管理，清理撤并8000多個銀行賬戶，債務規模縮減1000多億元，節約資金成本逾百億元。

　　 （二）在采購管理方面。

　　十年前，中央企業各分、子公司實行分散采購，采購管理執行力低; 由于缺乏科學規范的制度，操作過程中存在隨意性,不能嚴格按采購的程序執行,給暗箱操作創造了條件;采購信息和供應商信息缺乏共享，最終導致采購成本高、浪費大,采購質量和效率低,到貨不及時,資金流失嚴重。現在，許多中央企業已經實施了集中采購，應用電子商務采購模式，將采購納入供應鏈管理，實施準時化采購（JIT）、第三方物流等方法，突破傳統采購模式的局限,減少采購時間、簡化采購流程、提高物流速度,使企業采購成本降低。例如，中國石化實施物資采購“陽光工程”，網上采購物資達56大類、100余萬種，網上采購率由2001年的12％快速提高到2008年的95％以上，累計節約采購資金220多億元。中國移動在實施集中采購過程中，應用 “雙向后評估”、“反向拍賣”等創新方法，2004年至2009年9月，累計集中采購金額達到2345億元，與上一年采購價環比累計節約791億元。

　　 （三）在研發管理方面。

　　過去的企業研發缺乏明確的理念和戰略，組織僵化，工具落后，信息化水平低，缺乏先進的設計方法和有效的激勵機制；現在的研發管理在工具上采用了集成產品開發、軟件成熟度模型等先進方法，在管理模式上應用了敏捷研發、精益研發等科學方法，并將知識管理、績效管理、柔性化組織、風險管理、質量管理等引入研發管理中，從而使得研發時間大為縮短，效率大幅提升，例如，兵器裝備集團所屬長安汽車公司，通過建立統一、規范、無縫制的產品開發流程，打造開發鏈的管理系統，實現了研發全過程的各個環節集成，從而掌握了產品的核心技術，全面提升了自主研發能力。這次會上將要介紹經驗的中航工業集團成都飛機設計研究所，僅用5年的時間就設計定型殲10雙座機項目，用23個月的時間使梟龍飛機從技術定型到實現首飛。

　　 （四）在信息化管理方面。

　　對中央企業來說，信息化一直是企業管理的短板。為此，國資委制定了《關于加強中央企業信息化工作的指導意見》和《國資委信息化建設“十一五”規劃綱要》，推動中央企業的信息化建設。目前，中央企業信息化水平和創新能力都得到了有效提升。

　　很多中央企業通過實施ERP項目、供應鏈管理、業務流程再造等，促進了業務規范化和數據標準化，提高了對現有信息系統的集成，消除信息孤島，更好地實現信息共享，實現了企業物流、資金流、信息流的集成和統一。中國中鋼通過實施ERP系統，實現了五個一體化：財務與業務一體化、管控一體化、公司間業務協同一體化、公司經營網點一體化、經營層與決策層一體化。武鋼建立以市場為導向、以合同為主軸的整體產銷信息系統，使中間庫存大大降低，合同交貨期明顯縮短。

　　 （五）在風險管理方面。

　　十年前，在亞洲金融危機之中，一些中央企業交了巨額的學費，那個時候我們的企業還沒有風險管理的意識，風險管理的工作很零散；到了此次全球金融危機，我們已經有了一定的風險管理基礎，部分企業初步建立了風險管理體系，一些企業在危機來臨之際，及時轉移了銀行賬戶、催收貨款、清理投資、控制成本、強化資金管理，張德江副總理評價，國資委在應對這次危機中“見事早，行動快，效果好”，這也是對中央企業應對金融危機的充分肯定。目前，許多中央企業根據本企業的情況開展風險管理創新，例如，中外運長航集團利用數據模型研究波羅的海指數波動規律與企業運營之間的關系，提高風險靈敏度，以便及時應對。

　　 二、中央企業的管理創新水平有待進一步提高

　　經過30多年的改革開放，我國企業整體實力明顯增強，管理水平顯著提高，一批企業在生產經營規模、市場競爭能力等方面已躍居世界前列，企業管理取得了重要的進展。但是，相對于企業的發展速度，我國企業管理能力的提升仍然滯后；與發達國家相比，我國企業管理水平不高，管理創新的基礎還比較薄弱。盡管近年來中央企業管理創新的水平取得了長足的進步，但是仍然存在著一些短板和瓶頸，制約了管理創新能力的持續提升。

　　 （一）管理創新的觀念差距較大。

　　根據第一至第十一屆的685項國家級管理現代化創新成果統計，在20多個行業內，機械、冶金、交通、石油及石油化工行業4個行業獲得管理現代化成果獎的比例接近50%。近幾年，電力、通信等行業的獲獎成果也逐年增多，但有一些行業的企業很少。這說明不同行業、不同企業對管理創新的重視程度差距較大。我們感覺到，越是管理基礎比較好的企業，它們充分體會到了管理創新能夠為企業帶來的實效，因而更加重視這項工作；而一些管理基礎本來就比較薄弱的企業，它們疲于應對一些初級階段的管理問題，缺乏創新的動力。這種差異必須引起高度的重視。

　　 （二）管理實踐的積累還不夠豐富。

　　與西方發達國家200多年的工業化和管理實踐相比，我國企業管理實踐的積累還比較薄，許多管理工作還需要在實踐中花更多的時間去體驗和提升。

　　以戰略管理為例，盡管中央企業引入西方的戰略管理理念和方法已經很多年，但在實踐中仍然會出現不同類型的戰略失誤，盲目擴張的沖動、對戰略風險估計不足是導致這些失誤的重要原因。再以風險管理為例，盡管近年來，越來越多的中央企業開始建立全面風險管理體系，風險管理理念的普及在中央企業中已見成效。但能夠真正做到將風險管理融入企業的業務流程，用信息系統固化流程，用責任制和績效考核來落實風險管理責任的企業還為數不多。更有一些企業目前對風險管理的認識還不到位，尚未找到開展工作的切入點。類似的情況在企業其他管理創新工作中都有發生，管理創新是一項長期堅持才能見效的工作，在實踐過程中要結合企業的情況不斷調整和改進。企業管理創新工作從自發走向自覺是一個長期積累的過程，在這個過程中，企業自身的認識提高和外部的推動都非常重要。

　　 三、加強對標學習，不斷提高管理水平

　　我們必須意識到，知識經濟時代，創新是企業的靈魂，一個缺乏創新動力和創新意識的企業必將被淘汰。管理創新，不應當是臨時動議，更不是一場運動，而是企業管理的常態。

　　我國企業的管理，目前主要還處于學習、借鑒、引進、消化、追趕這個階段，真正在國際領先的創新方面，我們還鮮有建樹。因此，在這個階段，我們就要更好地使用對標管理這種方法，選對標桿，查找差距、提高改進自己。國家經貿委時期，我們組織大家學習了邯鋼經驗、亞星模式等管理經驗，在這次會議上，我們向大家推薦臺塑企業的管理。到臺塑考察學習，是榮融主任和王永慶先生商定和推動的。今年，中國石化兩次派團赴臺塑學習王永慶先生的經營理念和臺塑的管理模式。一會兒，中國石化的李春光副總經理將會向大家介紹他們的學習體會。我也反復看了他們的考察報告，很受啟發。臺塑企業的管理可能比較適合我們中央企業借鑒。臺塑管理植根于中國文化，又較好地融合了西方管理的科學方法，它的“一日結算”、“單元成本分析法”、“異常管理”等管理方法，都是其管理創新的成果。我們的絕大多數企業現在還達不到這個水平，榮融主任十分重視臺塑經驗，并親自組織中國石化同臺塑企業的交流，這不僅僅是出于對王永慶老先生個人的尊敬，實際上更反映了國資委重視管理創新的態度，我個人認為，同臺塑企業進行對標，可能是一條中央企業提高管理水平的捷徑。

　　此外，在通過對標向先進企業學習的同時，還要狠抓基礎管理。企業管理的基礎工作是企業決勝于市場的最基本的戰斗力，企業管理基礎工作薄弱的后果必然會導致管理粗放、松懈和秩序混亂。目前，許多中央企業對基礎管理工作不夠重視，有些中央企業基礎管理比較薄弱，例如，有的企業雖然制定了各項配套的規章制度，但沒有與具體的業務流程相結合，導致了制度與流程“兩張皮”，實際操作中難以落實；有的企業實施信息化的過程中，沒有做好統一規劃和布局，存在很多信息孤島，不能實現全系統數據共享；有的企業不重視管理標準化工作，將國際企業管理標準認證工作僅僅當作一種應付，沒有真正地利用認證工作提高管理水平；有的企業忽視了基礎管理創新工作，圍繞企業基礎管理方面開展的創新活動很少。

　　基礎管理是企業一切管理活動的基礎，管理創新工作與提高基礎管理水平是相輔相成、互相促進的關系。要切實處理好二者之間的關系，在注重管理創新的同時，還要夯實基礎管理。

　　同志們，不久前，胡錦濤同志在山東考察時，再次強調“希望企業著眼長遠，苦練內功，狠抓技術創新，狠抓科學管理，不斷提升核心競爭力和持續發展能力。奮發進取，不斷推進技術創新、管理創新、服務創新，使企業永葆生機活力。”希望大家在這次會議上有所收獲，回到企業后能夠更好地落實總書記的講話精神。