7月8日，美國《財富》雜志發布2010年世界500強企業排名，國家電網公司以資產總額19497億元，位列第8位，較去年迅猛攀升7位，在全球入選的公用事業公司中，繼續穩居榜首。同時，國家電網公司超額完成利潤總額、凈資產收益率、流動資產周轉率和售電量等四項年度經營業績考核指標，連續第六年獲國資委經營業績考評A級。

　　任何一種高效的運轉方式背后，必然有一套科學的機制和架構作為支撐。對于一個企業來說，要實現經營管理升級，必將面臨艱巨的體制機制創新任務。對于國家電網公司這樣一個運營覆蓋國土面積88%以上的超大規模電網，服務超過10億人的用電客戶群，保障數額巨大的國有資產保值增值，管理150余萬名員工的現代企業集團來說，轉變發展方式，創新經營管理更顯重要。
　　
　　國家電網公司歷史沿革復雜，按照一個真正意義上的企業來運作的時間并不長。幾年來，公司著眼于提高管理效率和經濟效益，初步走上了擺脫粗放、促進集約之路。從2004年開始申報世界500強企業評選至今，國家電網公司連續7年的位次分別為46、40、32、29、24、15、8，繪出了一條全球最大公用事業企業由大到強的成長曲線。

　　在國家電網公司一屆五次職代會暨2010年工作會議上，公司提出以構建“三集五大”（人力資源、財務、物資集約化管理；大規劃、大建設、大運行、大生產、大營銷體系）體系為重點，加快實現公司管理方式由粗放向精益轉變，組織結構由松散型向集團型轉變，資源利用由分散向集約轉變，致力增強可持續發展能力和核心競爭力。

　　與會代表普遍認為，“三集五大”的提出，飽含著破解公司深層次體制機制矛盾，爭取在關鍵領域和重要環節上取得突破的深謀遠慮。

　　其實早在2005年年初，國家電網公司就確立了實施集約化管理，優化內部資源配置，實現公司整體協調發展的目標；2006年，又立于遠見，提出要實現公司和電網發展方式“兩個轉變”促進發展轉型。而后，在中央企業學習實踐科學發展觀的活動熱潮中，國家電網公司將“大力推進人財物集約化管理”列為實現公司發展方式轉變的一項嶄新內容。

　　在公司集團化運作的總體調度下，在信息化建設的強力支撐下，人、財、物三種企業核心資源不斷優化組合。

　　2009年末，國家電網公司2009年智能電能表招標項目在山東濟南完成開標、評標工作，國家電網公司集中物資招標采購新模式試點取得成功。同樣在去年年末，國家電網公司系統所有網省公司結算中心的結算業務由中國電力財務有限公司全面接收，公司系統在中國電財的存款余額同比提高35.69%，資金歸集率超過98%……

　　今年以來，加強人力資源集約化管理，新進人員素質明顯改善，開展勞動定員貫標，60家地市供電企業用工總量控制在定員標準以內；加強財務集約化管理，重要會計政策、會計科目、生產運營成本標準等初步統一，8家網省公司實現了會計集中核算和會計報表“一鍵式”生成，統一集團賬戶體系，資金集中運作增加效益34.5億元；加強物資集約化管理，嚴格物資計劃管理，改進監造方式，開展跨區域應急物資保障演練，提升應急處置能力，開展了首批10—35千伏設備集中招標，累計金額超過700億元。

　　人財物集約化管理的“三集”工作啟動至今，國家電網公司已基本形成總部、網省公司兩級人財物管理體系和工作機制，公司核心資源的集中度和調控力有了明顯提升，全方位錘煉了企業筋骨。

　　較之于“三集”，“五大”的遠景更為復雜與宏大。如今，圍繞構建“五大”體系，國家電網公司系統已開展了多層次、形式多樣的調研，使得公司發展方式的轉變軌跡越發清晰。

　　“三集五大”是國家電網公司長期摸索與實踐的結果，其深遠意義將在兩個時間段內得以體現。
 
　　實施“三集”管理，要力爭用1～2年時間，在全公司推行統一的管理模式、管理標準、業務流程，建設統一的信息平臺，不斷加大資源重組整合和集約調控力度，提高人、財、物核心資源的集中度和調控力，最大限度發揮規模效益。

　　構建“五大”體系，要力爭用3～5年時間，圍繞公司規劃、建設、運行、生產、營銷等主要業務領域，全面推進管理體制和工作機制創新，變革組織架構、創新管理方式、優化業務流程，實現企業管理由條塊分割向協同統一、分散粗放向集中精益方式的根本性轉變。

　　作為轉變公司發展方式的核心，“三集五大”將借助變革組織架構，創新管理方式，優化業務流程，全面提高發展的質量和效率，實現國有資產保值增值。


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