中國農業(yè)發(fā)展集團有限公司（以下簡稱中國農發(fā)集團）以對標世界一流管理提升行動（以下簡稱對標提升行動）為契機，以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為引領，突出專業(yè)化、市場化、精細化，全方位提升管理效能，取得積極進展成效。2022年，中國農發(fā)集團營業(yè)收入、利潤總額、凈利潤分別同比增長20%、32.6%、33%，關鍵指標行業(yè)領先，形成了以對標促提升的良好態(tài)勢，為高質量發(fā)展奠定堅實基礎。

突出專業(yè)化，夯實戰(zhàn)略管理

中國農發(fā)集團作為國資委監(jiān)管的唯一一家以農業(yè)為主業(yè)的企業(yè)，立足“三農”、服務“三農”，踐行“推進現代農業(yè)、引領健康生活”使命，圍繞國家糧食安全戰(zhàn)略和企業(yè)核心競爭力提升，堅持對標世界一流，以戰(zhàn)略引領、管理提升促進企業(yè)健康發(fā)展。

確立戰(zhàn)略方向。按照高質量發(fā)展要求，深入研究，對標行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)，以做中國現代農業(yè)領軍企業(yè)為愿景，確立突出專業(yè)化戰(zhàn)略方針。通過“聚焦主業(yè)、創(chuàng)新驅動、整合優(yōu)化、資本運營”的發(fā)展路徑，大力發(fā)展種業(yè)，為農產品種源自主可控做貢獻；加快發(fā)展水產捕撈、養(yǎng)殖和加工，提供優(yōu)質蛋白產品；鞏固提升畜牧業(yè)務，成為一流動保產品提供商；適度發(fā)展農機及裝備、現代農場、農業(yè)工程、農產品物流貿易。

完善投資機制。堅持投資的“戰(zhàn)略、市場、資金、成本和效益”五大要素，定期撰寫并發(fā)布行業(yè)研究報告，建立投資項目儲備庫，動態(tài)捕捉投資機會。通過投資制度對所屬企業(yè)實施投資決策授權；通過權責清單對試點企業(yè)開展投資計劃調整授權；利用國企改革三年行動落實各所屬企業(yè)的主體責任，通過授權、管理、優(yōu)化措施，激活各企業(yè)的投資自主權，有效縮短投資管理鏈條、提升效率。

抓好閉環(huán)管理。突出抓好戰(zhàn)略閉環(huán)管理，實現從戰(zhàn)略規(guī)劃到年度計劃、運營管控、績效考核的一體化管理。將對標提升行動全方位導入戰(zhàn)略管控體系中，按照“確立對標企業(yè)范圍、劃分對標分析維度、建立對標分析機制、引入對標考核指標、推動對標差距改進”五個步驟，形成種業(yè)、漁業(yè)、畜牧制藥、農業(yè)服務板塊對標池，圍繞提升競爭力、創(chuàng)新力、控制力、影響力、抗風險能力設置10項量化指標，編制年度對標分析報告，對標考核權重占到20%，切實推動戰(zhàn)略目標落地生根。

突出市場化，提高運營能力

自對標提升行動開展以來，中國農發(fā)集團從改觀念、樹文化入手，大力倡導經營理念提升，集團上下形成了比學趕幫超的良好氛圍。

重新界定總部功能。將總部定位為戰(zhàn)略管控、KPI管理和黨建引領保障，是集團的戰(zhàn)略引領中心、經營準則中心、資源配置中心、風險管控中心、績效評價中心和黨建管理中心。突出基層導向、經營導向，將管理和監(jiān)督蘊含于協調與服務之中。根據總部戰(zhàn)略管控型定位，為激發(fā)企業(yè)微觀主體活力，將涉及財務、投資、股權和資產管理等方面的27項具體事項，對所屬企業(yè)開展授權放權。

重塑經營模式。以共同構建發(fā)展戰(zhàn)略、共同營造干事創(chuàng)業(yè)環(huán)境、共同打造高效溝通決策體制、共同踐行精細化管理、共同落實市場化機制、共同解決經營管理發(fā)展中的困難和問題、共同堅持嚴管厚愛的“七個共同”為導向，堅持效率優(yōu)先、效益優(yōu)先，落實價本利理念，外抓市場、內抓成本，針對貿易業(yè)務，規(guī)范四項準則，即風控第一、現金流第二、利潤第三、規(guī)模收入第四的管理順序，追求有利潤的收入、有現金流的利潤，見人見物的行為準則。

建立指標體系。確立“2415”指標體系，24即兩利四率指標，確保實現“兩增一控三提高”，15即凈現金流、應收賬款、存貨、法人戶數、員工人數、其他應收款（含預付），確保實現“一穩(wěn)五減”，凈現金流保持穩(wěn)中有升，兩金增幅低于利潤與收入增幅，其他指標相應壓減。確立月度經營分析會機制，企業(yè)層面曬指標、列案例、講措施、談思路、說體會，集團層面統一點評、對比分析、部署安排。

突出精細化，提升組織效能

聚焦“三精”管理理念，按照管理精細、機構精簡、人員精干的要求，統籌推進總部機構改革與干部隊伍、外部董事隊伍建設。

實施總部機構改革。總部推行“大部制”和模塊化管理，精簡優(yōu)化部門設置，撤銷職能部門和內設機構6個，通過外部對標，科學設定崗位和人員編制，設置71個崗位，人員減少20%，中層干部數量下降36%。聚焦年輕干部配備，選拔優(yōu)秀年輕干部任部門負責人，調整后平均年齡下降6歲，總部干部隊伍年輕化得到扎實推進。

充實子企業(yè)外部董事隊伍。9名經驗豐富的原中層正職以上干部轉任所屬企業(yè)專職董事，出臺和落地外部董事管理制度，探索建立專職外部董事與企業(yè)領導人員相互轉化機制，一批懂經營、懂管理、有貢獻、有經驗的同志進入專職董事隊伍。進一步規(guī)范企業(yè)董事會建設，科學配套董事，提升派出董事質量，以專職化促進專業(yè)化，增強董事會行權履職能力，更好發(fā)揮董事會定戰(zhàn)略、做決策、防風險作用。

夯實專項管理基礎。持續(xù)完善管理標準、制度體系，更新總部級制度68項，扎實做好制度頂層設計和宣貫執(zhí)行，推動管理效益持續(xù)提升。自行動開展以來，中國農發(fā)集團35項重點任務按計劃推進，4大板塊、14家實體企業(yè)領跑行業(yè)，管理體系不斷完善，管理能力明顯增強，產品產量明顯提升，價值創(chuàng)造能力顯著增強，實現成本增幅低于收入增幅0.5個百分點。通過開展“總體提升、局部突破”活動，5大單品市場占有率實現突破。樹立內部標桿10個，按月推送典型案例，已推送32篇，發(fā)揮了典型引路促進管理提升的積極作用。

【責任編輯：俞昭君】