中國聯合網絡通信集團有限公司（以下簡稱中國聯通）深入貫徹國資委對標世界一流管理提升行動工作部署，主動承接新時代賦予的新使命，全面梳理該公司發展戰略，以新戰略落地見效為主線，在健全戰略管理體系、加快數字化轉型、打造智慧供應鏈、激發干部員工活力等方面進行積極探索，加快向一流企業邁進。

強化戰略引領，建立健全戰略管理閉環體系

構建新戰略規劃體系，科學謀劃，全面升級。中國聯通定位于“數字信息基礎設施運營服務國家隊、網絡強國數字中國智慧社會建設主力軍、數字技術融合創新排頭兵”，將該公司發展戰略升級為“強基固本、守正創新、融合開放”。圍繞新的戰略定位，系統構建“1+9+3”全新規劃體系。“1”是指1個戰略規劃綱要，是引領航向的“指明燈”，發揮管總定向的作用。“9”是指“建設新型數字信息基礎設施行動計劃”等9個行動計劃，是指明航線的“航海圖”，在更深層次上推動實現發展質量新躍升。“3”是指“深入實施人才強企的指導意見”等3個指導意見，是加快航速的“螺旋槳”，為企業高質量發展注入更多源頭活水。

加強戰略宣貫與培訓，凝心聚力，共促發展。制定宣貫培訓方案，通過內外部聯動，總綱和行動計劃、指導意見結合，總部到省市縣貫穿，開展集團公司和分子公司兩級一體化宣貫培訓，各級“一把手”宣貫覆蓋超36萬人次，編制印發《中國聯通戰略規劃系列文件百問》，超2000萬人次在網上學習平臺學習新戰略，形成人人知曉戰略、人人理解戰略、人人執行戰略的良好氛圍。

深化戰略解碼與執行，壓實責任，力求實效。建立覆蓋總部、省子公司、地市公司三級的戰略解碼體系，將戰略轉化為可理解、可落地、可衡量、可考核、可檢驗的戰略舉措。各級單位結合實際，務實解碼，形成具體工作目標和重點任務清單，迅速推進戰略執行“上跑道”。通過黨組成員全覆蓋蹲點式調研、審計監督、專項巡視等手段，統籌發揮“多探頭”作用，及時發現問題，筑牢執行“籬笆”。

實施戰略考核與評價，精準牽引，閉環優化。全面梳理“1+9+3”戰略規劃體系指標，突出體現戰略性、系統性、長期性、精準性和差異化，提煉66個核心評價指標，納入對各單位的業績考核。按季度開展戰略執行復盤，總結成效，發現問題，提出對策；年底開展戰略審視，形成下年度戰略優化調整和滾動執行建議，推動戰略規劃在閉環執行中螺旋式上升。

加快數字化轉型，構建一體化、集約化數據治理體系

夯實基礎，構建數據要素基礎設施。堅持IT集約化、自主化建設，經過不懈努力，實現核心業務系統全國100%集約化和數據貫通。匯聚全國31省數據，構建高度集中、數據可靠、資源共享、智能服務、安全可控的大數據服務生態體系。夯實“共平臺、共能力、共技術棧、共研發體系”的基座底座，實現數據“上云入湖”，提高數據賦能效率和效益。

強化治理，建立數據要素治理體系。加強數據治理組織保障，成立集團領導掛帥、跨專業高效協同的專項工作組。建立健全數據治理基礎制度和標準規范，包括數據治理一級制度和主數據、元數據、數據質量、數據資產等8項二級制度，以及1+9項企業數據標準規范。建立可管、可查、可視的數據資產管理機制，通過邏輯入湖，繪制數據資源分類共享目錄和數據資產地圖，數據管理能力成熟度達到國內領先水平。建立“五全”數據安全防護體系，支撐企業自身數據安全管理，輸出行業外部數據安全服務。

對內應用，對外賦能，提升數據要素效率效益。對內充分挖掘數據資源價值，精準分析企業現狀和問題，支撐企業提質增效降本增收，為經營決策、問題決策、投資決策等提供重要支撐。對外通過沉淀的平臺能力、運營能力、應用能力、安全能力，有效服務政府、行業和社會，推動該公司加速轉型為對外輸出數字化服務的科技創新公司。

強化智慧運營，創建世界一流供應鏈體系

堅持產品運營，推動供應鏈管理精細化。建立全集團一套“1+4+N”制度體系，實施數據貫通、流程變革，供應鏈運營效率提升150%。細化產品運營規則，提升供應鏈柔性，提高采購效率。全面實施產品經理負責制，按照全生命周期管理理念，依托供應鏈平臺建立產品經理工作臺，優化產品運營指標，提升采購規范性。

深化數智升級，推動供應鏈運營智慧化。基于統一IT底座，建設“一級架構、云化、微服務化”供應鏈平臺，實現全環節數字化閉環管理，供應鏈平臺推廣至30余家央企及大型企業。實現供應鏈數字化能力一體化聚合，構建“15 (通用能力) +N (智慧化能力)+1 (風險防控)”核心能力，共享能力超過88個。實現全集團供應鏈一體化服務，上架商品約238萬個，實現全專業線全品類全場景支撐，獲工信部“鼎新杯”數字創新應用一等獎。

強化風險管控，提升供應鏈安全水平。完善供應鏈應急保障體系，建立全集團供應鏈兩級應急保障隊伍。提升供應鏈韌性和安全水平，提升核心產品國產化水平，防范斷供風險。增強供應鏈運營規范性，建立風險識別、評估、響應、控制的閉環管理流程，強化事前、事中的監督與管控。

加大正向激勵，激發高質量發展活力

通過四項“差異化”，著力提升全要素生產率。差異化配置人工成本增量，人工成本配置模式由收入掛鉤調整為增量收益分享，實現人工成本與效益協調增長，企業價值創造與員工薪酬同步提升。差異化投入專項激勵資源，聚焦創新領域，建立人才特區，加大專項激勵，先后引入首席架構師等5位領軍人才。差異化調整分配模式，基礎業務領域實施激發基層責任單元活力改革，創新業務領域實施項目制改革。差異化調控分配差距，針對后臺與一線、同專業不同崗位、同崗位績優與績平人員的薪酬分配關系進行重點調控。

著力實施長期激勵計劃，持續打造風險利益“共同體”。在集團層面，實施股權激勵，以各級公司經營班子作為激勵主體，打破平均主義，差異化確定分配數量；在解鎖階段堅持動真碰硬，嚴格規定解鎖條件，牽引目標達成。在分子公司層面，統一建立長期激勵體系，探索更加靈活的激勵方式，在與互聯網企業合資成立的云粒智慧、云鏑等公司實施員工持股，面向關鍵技術攻關、自主能力提升等項目團隊，探索實施崗位分紅等多種長期激勵手段。

著力構建全面激勵體系，持續提升干部員工“獲得感”。強化整體薪酬理念，通過創新全面激勵體系，統籌整合晉升、績效、福利、認可、榮譽、長期激勵、培訓等七大激勵要素。打造全面激勵報告系統，實現激勵資源配置的規則、過程和結果透明。

【責任編輯：俞昭君】