燃料調運“先天不足”的湖南，煤炭資源匱乏，有限資源分布較散，且一年中調運受不同時段發電形式、運輸能力影響較大，調運節奏難以把握，這都是大唐湖南分公司長期面臨的困境。燃料管理水平決定了企業的效益發展，如何狠狠揪住燃料“牛鼻子”，實現困境破局是湖南分公司一直在研究探尋并付諸實踐的課題。 

　　今年以來，大唐湖南分公司燃料系統堅持價值思維與效益導向理念，按照“調結構、強管理、保供應”的工作原則，不斷完善燃料體制機制探索等工作，在燃料調運沒有優勢的情況下，1到5月份，燃料質量、數量均確保了機組口糧穩定供應。截至6月中旬，該公司系統實現存煤近180萬噸，為即將在迎峰度夏中展開全力拼搶的發電機組備好了經濟、可口的“營養餐”，也為全年任務目標的完成打下了堅實基礎。

　　潛心摸索，看透形勢正視困境 

　　摸清省內環境家底，正視困難，看清劣勢對癥攻關，這對大唐湖南分公司的運煤工作來說尤為重要。湖南省煤炭資源匱乏，大礦少，小礦雜。湖南省屬國有煤企湘煤集團年產煤占11.7%，地方小煤礦占88.3%，煤礦年產能力基本在30萬噸以下。同時，受湖南水電約占發電裝機42%的比重，且來水集中、整體調節性能差的影響，湖南火力發電長峰長谷、全年發電呈“W”型走勢，電量嚴重不均強烈沖擊著調煤節奏。據近2年來的統計，湖南分公司系統火電機組電煤耗用少的月份僅需30萬噸左右，但多的月份超過了130萬噸，月度耗用差達100萬噸以上，使得煤炭調運節奏和庫存量難以把握。 

　　此外，2014年，湖南省政府根據國家有關精神作出了關停50%礦井的安排，這也給全年及以后的省內電煤調運造成較大的影響。隨著省內部分煤礦關停，產量降低，大唐湖南分公司唯一兩個坑口電廠金竹山發電公司、耒陽發電廠逐漸失去坑口優勢。與此同時，北方煤采購運雜費高的劣勢卻一直在增加，這也使大唐湖南分公司想要在區域五大集團燃料調運對標工作中趕超對手、彌補差距頗感乏力。 

　　除調運量波動大外，運輸劣勢也困擾著該公司。燃料調運中，北方煤質量好、價格適中，是糧草的優選，但湖南沒有運輸優勢，特別是水運不發達，使得北方煤調運相對區域內其他火電企業運輸費用更高。根據2013年各區域入湘電煤量及湖南統調裝機容量比例，國鐵運雜費、鐵路專線費用構成進行測算，非大唐電廠北方煤含稅運費比湖南分公司平均低22.6元/噸，折含稅標單約36.27元/噸。而大唐湖南分公司旗下唯一具水運方式的大唐湘潭發電公司，由于燃煤城陵磯到港后還需要通過二次運輸入廠，因此水運費用較長沙電廠和岳陽電廠高出約20-30元/噸。這也就意味著，北方煤采購在煤價相當的情況下，受運雜費影響，燃煤入廠標單較之其他企業更高。 

　　對癥下藥，全力以赴保供、控價

　　針對本公司系統燃料調運的困境和特點，為實現發電機組口糧穩定供應，大唐湖南分公司對癥下藥，通過“調結構”、“強溝通”最大限度發揮其在保供應中的關鍵作用，并取得了積極成效。

　　按照年初工作部署，大唐湖南分公司全力調整燃料區域結構與煤質結構，從分公司層面加強協調與平衡，著力解決好煤質與煤價、生產與經營的關系。根據環保減排的要求和形勢，該公司在滿足入爐煤指標限制值要求，符合《燃料調運管理工作的實施意見（試行）》的基礎上，執行以綜“合入廠標單最低”的原則，全力加大價格相對較低的省內區域的煤炭調運比例，增加價格較低的煤種采購力度。 

　　針對湖南區域火力發電業務和燃料供應的大趨勢，大唐湖南分公司確定了“錯峰調運”的策略，實施科學調度，打好調運“時間差”。即利用4到6月份耗用相對較低、資源相對充沛、運力相對寬松、煤價談判話語權相對較強的時期，不放松調運工作，實現6月底高庫存的目標，為迎峰度夏奠定基礎；在7到8月份耗用相對較大、供應相對緊張的時期，控制好調運節奏，維持合理庫存；9到10月份耗用有所降低時，適當加大調運，盡力提高庫存，為迎峰度冬和控制11到來年2月份高煤價時期的調運量做好鋪墊。通過加強調運節奏控制，該公司力爭杜絕“電量少耗用少、煤價較低、運力相對寬松時期堵煤限庫存，而電量多耗用大、運力相對緊張時期放價保煤量”的現象，把握“時間差”，實現綜合效益最大化。 

　　為確保燃料庫存合理、調運及時，大唐湖南分公司進一步加強了計劃部門與煤炭供應方的溝通銜接，及時根據電量預測的變化對調運計劃及兌現率進行動態修正，力爭按月末計劃庫存予以控制。同時，該公司每月召開燃料管理信息交流、確認會，加強與各發電企業的交流、溝通，對發電高峰前的高庫存安排提前部署。對于受發電量變化影響、月度燃煤耗用少而不能完全同比例減少進煤量所導致的庫存增加的情況，該公司及時與發電企業溝通，采取切實措施共同克服接卸、堆存的困難，較好地平衡了調運節奏及入廠煤價。 

　　明責、確權，不斷優化“統一調運”

　　從2012年7月份起，大唐湖南分公司燃料管理開始試行“總部化管控、燃料統一調運”的“大燃料”模式。近2年的運行表明，統一調運模式在整合調運力量、挖掘人力資源潛力，增強與供應商的洽談話語權，實現燃料資金歸集效應、優化資源調配等方面發揮了積極的作用。“大燃料”模式有效提升了燃料管理，但也暴露了一些問題和矛盾，亟待解決。其主要體現在“明責、確權”兩個方面，即“統一調運”模式下分公司與基層企業之間就燃料保質保量、控價控差的權、責界面，及質、量、價的關系，煤耗與煤質、煤價的關系處理與平衡等問題。針對這些問題，湖南分公司在2014年工作會中將“完善燃料體制機制”作為全年重點專項工作進行了安排，并經過討論、研究，印發了《進一步加強公司系統燃料工作的指導意見》，重點解決“量、價、差”問題，不斷優化“總部化管控、燃料統一調運”模式，使其發揮最大效益。 

　　量的問題包括月度調運量與月末庫存量。一方面，庫存量多少與燃料資金成本、煤場管理等相關，保供責任的轉移可能造成基層發電企業提庫存的意愿不高；另一方面，當實際電量受客觀因素影響與計劃電量發生較大差異時，調運量與需求量相差較大的責任不清晰，甚至導致接卸的矛盾。針對此情況，湖南分公司根據年度分月電量預測及區域煤炭供應形勢，制定調運量與庫存量計劃，根據月度電量預測及時調整。即以年度分月調運量、庫存量計劃的行政形式確定各廠每月接多少、存多少的問題，并不斷根據實際情況實施動態調整。在基層企業發生設備檢修或發生故障、煤場及設施改造等原因所導致的接不了、存不下情況時，湖南分公司積極干預、共同協調，確保了月調運計劃和庫存量目標的執行剛性。 

　　另外，實際操作過程中，統一調運對綜合入廠煤價的責任難以做到特別清晰，或者說湖南分公司不是唯一的責任主體，分公司、基層電廠需要共同承擔責任，而供電煤耗是基層企業節能減排剛性指標。因此，如何平衡價格、煤耗與煤質的關系，確定采購煤質也是統一調運需要解決的主要問題之一。針對此情況，湖南分公司一是堅持“價值思維、效益導向”的理念不動搖，明確燃料調運按照“以入爐煤限制值為基礎，綜合入廠煤價最低為原則”進行采購，并在實現燃單成本最優的情況下，指導和督促電廠綜合平衡煤耗、熱值差等指標，避免顧此失彼；二是進一步細化和明確入爐煤限制值的標準，組織電廠分爐測定，并提出最佳煤種匹配方案以指導調運；三是通過強化配煤摻燒，加大低質、低價煤炭的耗用能降，降低燃料成本。 

　　受湖南發電特點的影響，在“錯峰調運”模式下，月度煤炭收、耗的量與質存在極不平衡現象，相應帶來較大的結構性熱值差和標單差。同時，統一調運模式下，調運保供的責任在分公司，入廠檢斤檢質由電廠負責，供應商對檢驗結果的異議造成結算分歧的解決較為困難。因此，入廠煤的檢驗方式及結構性熱值差、標單差的判定與控制也是統一調運需要解決的重要問題。為解決統一調運的采購保供責任與電廠檢驗結果的可接受性之間的矛盾，減少供應方結算異議，湖南分公司采取了引入駐廠商檢、與電廠自檢結果進行比對的模式，要求每批次煤都實行第三方商檢與電廠自檢結果比對，并強化商檢結果錄入的嚴肅性，發現異常立即進行分析，及時處理、閉環到位。引入第三方檢測，既提高了湖南分公司檢驗結果的可接受性，又通過相互比對與制衡降低了入廠檢驗的廉潔風險。 

　　下階段，大唐湖南分公司將繼續堅持價值思維與效益導向理念，緊緊圍繞“保供應”這一核心，狠抓落實，積極應對煤炭市場變化，強化燃料管理，為全年好盈利攻堅戰做出積極貢獻。