為積極應對煤炭形勢下滑帶來的不利影響，減少管理棚架，提高經營管控水平和工作效率，確保企業減虧控虧、克難度困，2016年，國投所屬國投河南新能開發有限公司全面推行扁平化管理模式，提質增效取得顯著成果。

一是徹底打破原有切塊和金字塔式的層級管理模式，管理層級下壓。把原來的21個科室、11個區隊精簡為11個部室，實行大部室集體辦公，管理和工作職能分設，優化組織機構和辦事層級，實現小事系統內部解決、大事公司研究決定，提高了工作效率。公司副礦長級領導擔任部門負責人，原有中層干部明確為專責人員，不再履行指揮、調度、協調職能，而是承擔一項或幾項重要具體工作，或者深入井下一線現場跟班，幫助班組排除安全隱患，安全高效生產。推行專責工作軌跡證明和工作人員日工作清單制制度，增加工作飽滿度、透明度，杜絕與工作無關事項，從根本上裁減冗員，避免人浮于事。

二是科學安排生產系統人員業務指導和盯班跟班工作，做到業務和跟班兩不誤，相輔相成。生產系統人員既要根據礦井生產作業計劃和現場實際情況，及時編制采區設計、作業規程、繪制圖紙、測量數據、制作報表、制定措施，做好業務指導，為生產一線提供理論支撐和技術支持，又要深入一線8小時現場盯班跟班。其中，公司級領導對井下當班所有區域的安全、產量、進尺、質量等完成情況負責；調度室跟班領導負責安全生產調度和各種問題的協調解決；部門級跟班負責業務范圍內、當班分管范圍內問題的解決，并幫助班組做一些力所能及的工作（如清理巷道積煤積碴、物料碼放、現場衛生、灑水降塵、隱患處理等）。取消安全生產管理人員入井指標限制，避免為指標而下井、為記工而下井，而是帶著工作下井，帶著問題下井，帶著自身專業方面關注的事項下井，所有下井人員能在現場同區隊員工融為一體，發揮示范、指導、服務、協調、幫助職能，保證了當班生產、安全、質量、消耗等任務的高效完成。

三是將后勤服務和管理職能分離開來，整合人力資源。對專責負責具體工作后釋放出來的人力資源進行整合，成立后勤保障部，總經理親自擔任組長，主要圍繞修舊利廢、兩堂一舍、職工文體生活、礦區衛生環境、車輛維護保養、內部接待、醫療服務、種植與養殖等后勤項目開展工作，以轉變機關工作作風，提高服務質量。

扁平化管理模式運行以來，取得顯著成效。管理層級下壓減少了管理人員職數，增加了工作飽滿度，改進了干部作風，樹立了良好形象；三級跟班帶班制度的推行，減少了“三違”起數，及時排除了現場安全隱患，保障了安全高效生產；釋放出來40多名科室人員，承攬后勤服務職能后，減少了工人就餐、洗衣、維修保養車輛支出，降低了公司經營成本和職工個人消費成本，為凝心聚力、實現企業克難度困打下了堅實基礎。