打造文化競爭力 為一汽贏得未來

中國第一汽車集團(tuán)公司

　　中國第一汽車集團(tuán)公司（以下簡稱一汽）是一個有著50年歷史的老國企。國內(nèi)市場國際化的激烈競爭，企業(yè)轉(zhuǎn)型的嶄新實踐，使我們深刻體會到：有形的物質(zhì)力量在企業(yè)發(fā)展中變得相對脆弱，而那些無法觸摸到的“無形”力量卻在日益強化。用文化打造競爭力成為一汽現(xiàn)實而緊迫的任務(wù)。幾年來，我們注重文化力的培育，使之成為推動企業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要力量。2003年，汽車銷售90.2萬輛，銷售收入1140億元。今年，我們?nèi)ο?00萬輛的汽車銷售目標(biāo)沖刺。

　　2004年5月15日，胡錦濤總書記到一汽視察工作，對一汽在改革發(fā)展中取得的新成就表示祝賀，并希望我們再接再厲，為中國汽車工業(yè)再創(chuàng)輝煌而努力奮斗。

　　一、實現(xiàn)從工廠文化向公司文化的跨越，優(yōu)化企業(yè)基因

　　老國企要實現(xiàn)從工廠體制到公司體制的轉(zhuǎn)型，把握自身的發(fā)展命脈，第一要務(wù)是躍過“觀念坎”，優(yōu)化企業(yè)基因。

　　（一）國企改革最大的障礙不在操作層面，而在觀念

　　觀念，是從企業(yè)歷史和文化骨子里衍生出來的東西，一經(jīng)形成輕易不會改變。一汽是中國汽車工業(yè)的長子。但是，在市場經(jīng)濟(jì)新的發(fā)展環(huán)境中，與國內(nèi)的優(yōu)秀企業(yè)比，在一些方面出現(xiàn)了差距。這種落差，表面上看是經(jīng)濟(jì)、物質(zhì)上的落后，而實質(zhì)是思想觀念的落后。因此，一汽的改革與轉(zhuǎn)型，是從轉(zhuǎn)變觀念、優(yōu)化企業(yè)基因入手的。在舊觀念揚棄和新觀念建樹過程中經(jīng)歷了煉獄般的煎熬。

　　1997年，車用化油器生產(chǎn)銷售形勢雖然還比較紅火，但是，一汽從汽車技術(shù)發(fā)展趨勢判斷，車用化油器已是“夕陽”產(chǎn)品。而此時地方政府相中一汽化油器廠，擬將其收編實施改組，和其他企業(yè)組建汽車零部件集團(tuán)。這個廠的員工抱定“生是一汽人、死是一汽鬼”的心態(tài)，說什么也不離開一汽，結(jié)果貽誤了發(fā)展的機遇。其根本原因是長期形成的“進(jìn)了一家門，就是一家人”強烈的身份意識和思維定勢影響的結(jié)果。與此相似的是一汽吉林汽車公司，原來是一個有8900名員工的成本中心，前些年生產(chǎn)滑入低谷。在“早改革是生的痛苦，晚改革是死的痛苦”的輿論引領(lǐng)下，催化了員工觀念的嬗變。2002年實行重組，僅留3700多人。改革激活了主體，擺脫了困境，實現(xiàn)了贏利。剝離到地方的7戶企業(yè)，也獲得了新的生機。

　　（二）增強企業(yè)競爭和生存能力，培育市場意識

　　在市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)的生存靠市場，競爭能力源于市場。但是，由于一汽地處市場化程度不高的東北內(nèi)陸省份，加之計劃經(jīng)濟(jì)體制的影響，雖然身子進(jìn)了市場，“腦子”和行為方式并沒有真正進(jìn)入市場，一些人在潛意識中仍然傾向于“背靠大樹好乘涼”、遇到問題不是到市場上找出路、找辦法，而是找領(lǐng)導(dǎo)要產(chǎn)品、要資金、要配套項目。在企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營運作上，不習(xí)慣按照市場規(guī)則辦事。一汽遼源制泵分公司要為一汽錫柴廠配套生產(chǎn)泵，產(chǎn)品開發(fā)出來送過去，沒想到試驗后卻被退了回來。兄弟單位的這種做法讓遼泵人不理解，認(rèn)為錫柴廠不夠意思。走訪之后他們找到了問題的癥結(jié)。錫柴廠按用戶要求定標(biāo)準(zhǔn)，遼泵人按行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)泵。差就差在標(biāo)準(zhǔn)的選擇上。回來后，他們按照錫柴廠的標(biāo)準(zhǔn)，把氣泵總成試驗由1800轉(zhuǎn)調(diào)高到2400轉(zhuǎn)，竄油試驗時間由8分鐘調(diào)整為15分鐘，使產(chǎn)品的各項性能指標(biāo)滿足了主機廠的要求。這件事給遼泵廠的震動非常強烈，他們以“千標(biāo)準(zhǔn)、萬標(biāo)準(zhǔn)，用戶滿意才是惟一的標(biāo)準(zhǔn)”的意識和行為準(zhǔn)則，舉一反三，擴(kuò)展到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的所有環(huán)節(jié)和領(lǐng)域，成為這個廠發(fā)展的根本動因。

　　較長時間以來，一汽形成了一個傳統(tǒng)，每年開年第一件事就是頒發(fā)產(chǎn)品質(zhì)量工作的一號文件，堅持了11年。但是，這種封閉在內(nèi)部定要求抓質(zhì)量的做法，與市場的要求還存在一層隔閡。2002年，春節(jié)后上班的第一天，公司召開了由黨政一把手參加的“來自市場報告”會議。請用戶講市場對一汽產(chǎn)品的要求，講一汽工作中的不足。聽到的不是拜年嗑，而是意見和批評。會議從下午4點開到了7點半，節(jié)日喜慶的氣氛凝固了，大家如坐針氈。這次會議引發(fā)了一場反思和討論，抓質(zhì)量、抓研發(fā)、抓服務(wù)必須眼睛向外，直接傾聽和把握市場的呼聲，做企業(yè)必須踏踏實實按市場規(guī)則辦事成為共識。

　　（三）走出計劃經(jīng)濟(jì)的堡壘，探索從工廠文化向公司文化的變革

　　文化是時代的產(chǎn)物。企業(yè)在向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的過程中，要解決好兩個課題：制度創(chuàng)新與文化創(chuàng)新。從一定意義上講，實現(xiàn)制度創(chuàng)新的本源離不開文化創(chuàng)新。

　　一汽曾經(jīng)是計劃經(jīng)濟(jì)的典范。計劃經(jīng)濟(jì)體制必然生成工廠文化，核心是：一切以生產(chǎn)為中心，按行政指令辦事。市場經(jīng)濟(jì)呼喚公司文化，核心是：一切以用戶為中心，為用戶創(chuàng)造價值。文化力成為企業(yè)核心競爭力的基本要素。

　　這些年來，一汽在公司的治理結(jié)構(gòu)、組織設(shè)計、功能定位等方面走出了計劃經(jīng)濟(jì)體制有形堡壘的桎梏，同時不斷地探索走出計劃經(jīng)濟(jì)體制無形堡壘的習(xí)慣思維方式的束縛。組織開展拉開一汽大幕向外看、公司對標(biāo)、居危思危意識教育等活動，把傳承歷史文化精髓和建設(shè)現(xiàn)代文化對接起來，學(xué)習(xí)和融合國際合作伙伴的優(yōu)秀文化，系統(tǒng)有序地植入市場觀念萌生和建樹的土壤，推進(jìn)了公司文化建設(shè)進(jìn)程和力度。

　　二、突破文化“山海關(guān)”，打造一汽新文化

　　建設(shè)“規(guī)模百萬化、管理數(shù)字化、經(jīng)營國際化”的“三化”新一汽是一汽的發(fā)展目標(biāo)。一汽通過戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)調(diào)整，形成了東北、華北和膠東、西南三大生產(chǎn)基地，在布局上突破了經(jīng)濟(jì)“山海關(guān)”，青島、天津、大連基地的建設(shè)，使一汽直接面向了大海。新企業(yè)成員的不斷加入，帶來了產(chǎn)品、技術(shù)、資金、管理，也帶來了不同的文化、觀念和行為習(xí)慣。作為一個大型的企業(yè)集團(tuán)，沒有統(tǒng)一的文化，不突破文化的“山海關(guān)”，成員企業(yè)就會處于游散狀態(tài)，經(jīng)濟(jì)“山海關(guān)”就難以暢通。用統(tǒng)一的文化統(tǒng)領(lǐng)和指導(dǎo)全體員工意志，把各地所有的一汽人都凝聚到一汽文化中來，才能同舉一桿旗，共建新一汽。

　　（一）企業(yè)形成牢固的文化核心就誰也打不垮

　　建設(shè)新一汽，必先建設(shè)新文化。形成與固守統(tǒng)一的信念，就誰也打不垮。

　　優(yōu)秀的文化不會自發(fā)生成，更需要建設(shè)。我們在全公司范圍內(nèi)，實施企業(yè)文化理論導(dǎo)入、介紹國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)的文化、組織學(xué)習(xí)研討，提高認(rèn)識，為一汽文化建設(shè)與發(fā)展進(jìn)行理論儲備。

　　優(yōu)秀的文化不是對企業(yè)歷史的演繹，而是對市場經(jīng)濟(jì)本質(zhì)認(rèn)識的實踐升華。一汽在歷史上，根據(jù)不同時期的工作重心，提出過生產(chǎn)第一、質(zhì)量第一、效益第一，翻越了一個又一個“第一”的高峰，如今一汽把“用戶第一”奉為經(jīng)營理念。這個理念的確立，既體現(xiàn)歷史感和時代性，更來自對實踐的感悟和體驗。

　　優(yōu)秀的文化不是外加的，是內(nèi)生凝練的結(jié)果。一汽文化是在對一汽經(jīng)營實踐的總結(jié)、戰(zhàn)略規(guī)劃的思考、決策層思想跟蹤的基礎(chǔ)上，對幾百萬字的資料反復(fù)梳理研究后凝練出來的。

　　優(yōu)秀的文化不是放任的，需要嚴(yán)格管理來呵護(hù)。我們注意加強對公司本部與外埠企業(yè)文化的融合管理，以本部為主，兼容并蓄，形成和諧一致的文化氛圍；注意加強對全集團(tuán)恪守統(tǒng)一的價值觀與各子公司在實施過程中可放大可延伸的管理，即要求必須完整準(zhǔn)確地把握落實，不得增刪變動，又鼓勵子公司在踐行中要有特色；注意加強在文化建設(shè)中實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)和員工結(jié)合的管理，突出企業(yè)家的主導(dǎo)地位，也注重發(fā)揮員工的主體作用；注意加強做好中外文化結(jié)合的管理，堅持吸納中發(fā)展，融合中創(chuàng)新。

　　（二）新一汽需要具有時代特征的新文化引領(lǐng)

　　2003年，一汽迎來了50周年華誕。面對這樣一個歷史時刻，我們在多年準(zhǔn)備工作的基礎(chǔ)上，推出了《第一汽車、第一伙伴》文化讀本。形成了第一汽車系統(tǒng)的文化體系。統(tǒng)領(lǐng)這個文化體系的是第一汽車核心理念，即：

　　核心價值觀：第一汽車、第一伙伴

　　第一汽車。源于歷史的第一。自力更生，艱苦奮斗，第一汽車以毛澤東主席命名的“第一汽車制造廠”而得名，成為新中國汽車工業(yè)的發(fā)祥地。追求未來的第一。開放合作，自主發(fā)展，第一汽車將以永求第一的精神推動中國汽車工業(yè)的健康發(fā)展，成為世界重要汽車制造商。

　　第一伙伴。即以人為本。通過互利共贏的伙伴關(guān)系，實現(xiàn)企業(yè)與用戶、員工及合作者的共同成長。回報社會。通過汽車創(chuàng)造富裕社會，促進(jìn)人、車、社會的和諧發(fā)展。

　　企業(yè)精神：學(xué)習(xí)、創(chuàng)新、抗?fàn)帯⒆詮?/FONT>

　　學(xué)習(xí)是一汽發(fā)展的源泉。不斷培育員工的學(xué)習(xí)能力。學(xué)得快、會應(yīng)用，和新技術(shù)保持同步；創(chuàng)新是一汽發(fā)展的精髓。容忍創(chuàng)新失敗，全力支持創(chuàng)新的人們實現(xiàn)夢想；抗?fàn)幨且黄l(fā)展的骨氣。承載現(xiàn)實壓力，不抱怨、不氣餒，頂著困難干；自強是一汽發(fā)展的根本。強化對資源的掌握能力，耐住寂寞、戰(zhàn)勝自我、超越自我。

　　經(jīng)營理念：用戶第一

　　用戶是企業(yè)存在的惟一依據(jù)。滿足用戶需求是我們從事各項工作的基本出發(fā)點；遵循用戶第一，就是要建立一個能快速滿足用戶需求的體系；就是要不斷地問自己：我的用戶是誰（who）？我的用戶需要什么(what)？我為用戶做了什么(what)？我還能為用戶做什么(what)？(簡稱“四W”)

　　管理思想：耐住寂寞，從“0”和“1”做起。人贏則贏

　　重在積累，善于把復(fù)雜的管理工作拆分成“0”和“1”，有序地加以組合，把基礎(chǔ)工作做牢做實；堅持先人后事原則。強化對每一個人的能力的開發(fā)，使其成為所在領(lǐng)域的專家或內(nèi)行的管理者與操作者。

　　生存哲學(xué)：獅子與羚羊賽跑

　　快則生、慢則死，視速度為競爭優(yōu)勢。

　　這種哲學(xué)要求每一個一汽人居危思危，每天都要問自己，今天我有沒有做出新的努力，有新的進(jìn)步。不斷地警示自己，我們一汽在國內(nèi)是獅子，但是，在國際上還只是羚羊，羚羊跑不過獅子就要被吃掉，獅子跑不過羚羊就要被餓死。我們必須每天為提升企業(yè)競爭能力有所積累。

　　產(chǎn)業(yè)夢想：讓中國每個家庭都擁有自己的汽車

　　目標(biāo)的實現(xiàn)源于夢想。第一汽車始終懷著這樣一個夢想：通過我們的不懈努力，并與合作伙伴及國內(nèi)的汽車企業(yè)攜起手來，共同推動中國汽車產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，使汽車能夠以更快的速度走進(jìn)中國的每一個家庭，成為陪伴人們享受美好生活的伙伴。

　　第一汽車核心理念是一汽人歷史精華的濃縮傳承，也是對近年來指引一汽不斷前行經(jīng)驗的高度凝練，還是一汽決策者經(jīng)營思想成果的集成，更是贏得未來的思維方式、行動綱領(lǐng)。

　　（三）優(yōu)秀的企業(yè)文化一定是員工認(rèn)同的文化

　　第一汽車文化源于實踐，又高于實踐。文化只有回歸實踐，被員工認(rèn)同才能轉(zhuǎn)化為文化力。在市場的砥礪中員工體驗和認(rèn)知度越高，文化力就越強。伴隨一汽文化讀本的推出，我們在全體員工中開展了宣灌。

　　抓宣灌教材。編印13萬冊《第一汽車、第一伙伴》文化讀本，員工人手一冊；編寫培訓(xùn)傳播講義；制作了《我愛第一汽車》音像資料；印刷了《一汽人信念》卡片、《第一汽車文明公約》張貼畫、第一汽車核心理念解讀員工宣講提綱。

　　抓骨干培訓(xùn)。召開了企業(yè)文化先行單位主要領(lǐng)導(dǎo)研討班；舉辦了三期覆蓋全集團(tuán)的黨委工作部長、宣傳干事培訓(xùn)班；組織了102場班組長、管理干部參加的報告會，直接受眾1萬多人。新進(jìn)入一汽的成員單位，一汽文化的宣灌成為必不可少的一課。

　　抓傳播陣地。一汽文化進(jìn)入集團(tuán)教育培訓(xùn)中心。成為公司高級經(jīng)理、高級經(jīng)理后備、二級經(jīng)理后備、工段長培訓(xùn)、班組長培訓(xùn)的必修課。進(jìn)入吉林省成人教育一汽分院學(xué)歷教育課堂；納入基層黨員教育內(nèi)容。通過重要標(biāo)志物、固定展版、櫥窗、電子屏幕，傳播第一汽車核心理念。

　　抓氛圍營造。《第一汽車集團(tuán)報》把第一汽車核心理念作為報眼的固定內(nèi)容，開設(shè)文化解讀、踐行專欄、專評；直接到班組、進(jìn)家庭；第一汽車電視臺把核心理念制成專題片、理念片，《第一汽車文明公約》電視片，每天滾動播放，直接進(jìn)入員工家庭和食堂。在面向社會的第一汽車網(wǎng)和面向公司內(nèi)部的“一汽在線”開設(shè)企業(yè)文化網(wǎng)頁，即時傳播。組織青年、民主黨派等公司各界人士座談會，暢談對一汽文化的體會。

　　最近，我們對宣灌的實際效果進(jìn)行了抽樣調(diào)查，涉及40個單位，調(diào)查了1095名班組長。結(jié)果顯示，對“第一汽車核心理念”的認(rèn)知度達(dá)到了76.8%；不完全清晰的占21.2%。

　　三、搭建培養(yǎng)人的平臺，為一汽贏得未來

　　綜觀中國汽車市場，可以用亂云飛渡來形容。企業(yè)靠什么致勝，我們認(rèn)為關(guān)鍵在人。一汽文化建設(shè)的任務(wù)就是搭建培養(yǎng)、訓(xùn)練新一汽建設(shè)者的平臺，使其成為生產(chǎn)力、競爭力的孵化器。

　　（一）養(yǎng)成可維護(hù)的第一汽車思維方式

　　第一汽車的思維方式是我們感知客觀變化，在經(jīng)營實踐中遵循的一套處理與外部、內(nèi)部關(guān)系的基本方法，是一種職業(yè)思維模式。主要體現(xiàn)在以下方面：

　　在處理產(chǎn)品開發(fā)與市場需求的關(guān)系上，強調(diào)比市場需求快一步理念；在處理企業(yè)與合作伙伴的關(guān)系上，強調(diào)全力支持一汽合作伙伴做大做強的雙贏理念；在處理自主發(fā)展與合資合作的關(guān)系上，強調(diào)自主品牌、開放合作的發(fā)展理念；在處理企業(yè)與用戶的關(guān)系上，強調(diào)以對用戶忠誠、贏得忠誠用戶的誠信理念；在處理市場導(dǎo)向與企業(yè)計劃的關(guān)系上，強調(diào)市場經(jīng)濟(jì)企業(yè)最講計劃的有序管理理念；在處理職能部門管與干的關(guān)系上，強調(diào)管干分開；管理放大、決策集中；正常時服務(wù)，異常時監(jiān)控的管理理念。

　　第一汽車思維方式是一個需要滾動養(yǎng)成、逐漸固化的建設(shè)過程。也是一個不斷發(fā)展、要求賦予新的內(nèi)涵的可維護(hù)過程。我們建設(shè)的基本形式是，讓員工掌握 “查找（search）、傾聽（hear）、分析 (analyse)、改進(jìn)（improve）、控制（control）工作方法（簡稱為SHAIC）”，并使其具有自我循環(huán)的能力。汽車有限公司生產(chǎn)的汽車，用戶在上牌照時要向車管部門提交發(fā)動機和底盤號的拓片，既交錢又麻煩。去年，按照忠誠用戶的理念，他們把拓片這件事納入工序文件，做到拓片隨車附帶。雖然增加了工作量和幾十萬元的成本，但是方便了用戶。

　　（二）展開可復(fù)制的第一汽車動作模板

　　文化建設(shè)最重要的是執(zhí)行，執(zhí)行的關(guān)鍵是做好每個細(xì)節(jié)，解決“落地”的問題。我們通過制度的引導(dǎo)、運行流程的設(shè)計、動作模板的規(guī)范，把一汽文化延展到管理層面和操作層面。

　　在管理基礎(chǔ)重建和流程再造的實踐中，公司各個部門、各個環(huán)節(jié)、所有的工作、所有的崗位都以市場需求和企業(yè)轉(zhuǎn)型為導(dǎo)向，重新審視、設(shè)計、修訂自己的工作職責(zé)、工作流程、工作標(biāo)準(zhǔn)，并與奉行的文化理念相適應(yīng)。明確工作從哪里開始、到哪里結(jié)束、具體的路徑和要求是什么。生產(chǎn)協(xié)調(diào)控制部制定的《重大危險源應(yīng)急救援管理程序手冊》，把全公司所有的重大危險源可能發(fā)生的、不同程度的事故進(jìn)行狀態(tài)描述，并制定相應(yīng)的救援程序，詳細(xì)做出了各類人員、各個系統(tǒng)的站位、干什么、裝備什么、怎么配合的具體動作規(guī)定。做到了牽一發(fā)而動全身，緊張有序、忙而不亂。我們按照這個程序文件進(jìn)行實戰(zhàn)模擬，提高了整個體系的反應(yīng)能力，做到訓(xùn)練有素。

　　現(xiàn)在我們做一項工作，都要求先制定相應(yīng)的工作模板。通過模板規(guī)范和完善標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，確保第一次就把事情做對。豐越公司、紅旗轎車總裝線旁，都放有實物汽車，跟生產(chǎn)線一樣，現(xiàn)地現(xiàn)物訓(xùn)練人。把裝配的每一個動作拆分成若干階段和步驟，有明確的標(biāo)準(zhǔn)，在訓(xùn)練中不能變形走樣。這樣的訓(xùn)練，單個步驟看都很平常、簡單，但是保證連貫的所有的動作都到位不變形，無數(shù)次的重復(fù)動作都到位不變形，就不平常、不簡單。這樣的訓(xùn)練，在強化員工技能的同時，也潛移默化地把企業(yè)的文化理念滲透到員工的行為中。

　　（三）放大可傳遞的第一汽車形象符號

　　作為文化范疇的理念，需要有血有肉的企業(yè)英雄來承載。沒有企業(yè)英雄，文化就會顯得蒼白，缺乏鮮活的形象標(biāo)桿。

　　常彥江是解放貿(mào)易總公司服務(wù)代表。2001年，正在青藏線上工作的他，接到西藏用戶范玉英在阿里由于迷路，車陷淤泥中的救援通知。常彥江經(jīng)過三天四夜，驅(qū)車2900多公里，趕到海拔5000多米的出事地點。此時，范玉英因缺氧已經(jīng)奄奄一息。常彥江也因缺氧嘴唇干裂黑紫，但他毫不猶豫地把氧氣管拔了下來，插到了范玉英的鼻孔中，范玉英的老父親見狀當(dāng)即跪倒在地。一個月后，范玉英父子千里迢迢，在一日之間乘飛機往返于西藏與長春之間，專門送來了“阿里救急，再造生命”的錦旗。常彥江是一汽英雄的代表，我們?yōu)樗C發(fā)了第一汽車最高榮譽獎總裁服務(wù)獎，授予勞動模范稱號，拍攝了電視專題片，撰寫了長篇通訊，組織報告會，集中表彰和宣傳常彥江身上體現(xiàn)出來的一汽精神。

　　文化不是影響企業(yè)發(fā)展最直接的因素，但卻是最持久的決定力量。一汽50年，從無到有，從卡車到轎車，雖歷經(jīng)坎坷，但成長之勢不屈而茁壯。回顧歷史，半個世紀(jì)積淀的文化底蘊、釀造的精神，成為我們打造新型文化力的寶貴財富。把握現(xiàn)實，我們正在把造一輛車的熱情裂變成造千百萬輛車的體系能力，聚變?yōu)橥七M(jìn)新一汽建設(shè)的強大動力。前瞻未來，一汽人正在潛心努力，要把一汽建設(shè)成為世界重要汽車制造商；成為帶動中國自主工業(yè)體系健康發(fā)展的第一汽車；成為促進(jìn)人·車·社會和諧發(fā)展的第一伙伴。