中國通用技術集團平穩實施總部機構、職位、人員調整

　　近日，中國通用技術集團順利實施了集團總部機構、職位、人員調整，完成了總部薪酬改革的第一階段工作，標志著其現代企業人力資源管理體系建設工作的全面啟動。

　　通用技術集團自組建以來一直將人才視為企業發展的第一資源，將人力資源管理工作作為企業的一項戰略職能，在積極拓展業務經營的同時，不斷加大力度推進企業人力資源的開發與建設。2002年初，通用技術集團完成了發展戰略設計，并且成功實現了戰略重組。隨后即啟動了以完善內部分配機制為目標的薪酬改革工作，組建了薪酬改革領導小組和薪酬改革工作小組，聘請中國人民大學勞動人事學院曾湘泉院長作為顧問，科學、系統、規范地進行薪酬改革方案的設計工作。

　　通用技術集團的薪酬改革選擇集團總部、金融本部、中技貿易公司作為試點單位，并在穩步推進試點單位改革工作的基礎上，啟動了其他子公司的薪酬設計工作。改革的主要目標是確立對內公平、對外競爭的薪酬分配體系和科學有效的績效考核體系，改變傳統分配方式中“酬與能”、“酬與績”相互脫離以及考核缺位的不合理現象，從而建立“以職位和能力為基礎，以績效為導向”的現代企業激勵機制，搭建現代企業人力資源管理的基礎平臺。

　　一、科學設置總部組織機構和職位體系

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　　基于對集團發展戰略的深刻理解和對集團經營管理現狀的深入分析，集團總部定位為戰略管控模式，成為全集團規劃、決策與控制中心。在此模式下，集團總部應承擔戰略管控、資源配置、資本運營和管理保障四個功能。

　　按照戰略管控模式的定位，重新梳理和優化了集團總部的組織結構:從12個總部（室）、2個中心調整為11個總部（室）；各總部（室）的二級部門由原來的43個調整為29個。同時進一步明確了各部門的職責分工，有效避免了部門間職能的重疊與交叉。

　　（二）總部職位體系設置

　　按照薪酬改革方案的總體思路，將集團總部員工分為職能管理人員和專業技術人員兩類，分別納入職位體系和技能體系。

　　通過對現有人員的職位調查和訪談，在全面梳理集團總部工作職責的基礎上，對職能管理人員采用工作分析的方法，編寫職位說明書，確立職位體系，進一步規范和明確了工作職責與工作流程；通過分析技能人員的工作內容，開發出相應的技能模型，對專業技術人員進行能力評價，并根據能力評價結果按比例劃分技能人員的技能等級。

　　同時，在職位體系中設立主管、專員、助理三個職位階梯，在技能系列中設置高級、中級、初級三個技能等級，不僅拓展了員工的職業發展通道，而且使得員工的職業生涯規劃更加具有現實操作性。

　　二、采用內部競聘的方式合理配置人員

　?。ㄒ唬┤藛T配置的原則與方式

　　在組織機構和職位體系確立后，按照職位明書的要求甄選職能人員，按照能力評價結果和人員比例配置技能人員；在人員配置過程中堅持公平、公開、公正的原則。

本次調整，采用在部門內部公開職位的方式，由員工根據自己的能力和專業素質，選擇適合的崗位提出職位申請。總部班子通過核心能力評價來衡量員工的基本素質，通過任職資格評價來衡量員工與職位的匹配程度，根據兩個維度的綜合評價結果科學合理地確定上崗人員及其職位階梯等級。

　　（二）人員配置結果

　　1、減少了管理層級，優化了管理人員構成比例

　　通用技術集團本著推進扁平化管理的原則，做實了總部副職的職責，副職要承擔其分管的某一部門的部門經理職責，相應的部門經理承擔部門內某一專員職責，同時，取消了二級部門的副職。通過做實總部副職職責和取消二級部門副職，集團總部從現有的4個管理層級變為實際的2個管理層級。各總部（室）原二級部門副經理以上的管理人員87人，調整為54人，減少管理人員33個，減少了38%。 通過合理確定管理幅度，優化了管理人員構成比例。調整后，各總部（室）負有實際管理職責的管理人員與其它人員所占比例分別為23%、77%。

　　2、優化了員工隊伍結構，落實了員工職業階梯

　　通過組織結構縱向和橫向的調整，實現了人員結構的優化，并且降低了管理成本，為實行有效的激勵機制奠定了基礎。本次調整后，集團公司10個總部（室）共推薦上崗140人，減員71人，減員率34%。本次調整后，集團公司職位系列主管、專員、助理三個職位階梯人員所占比例分別為26%、63%、11%，技能系列高級、中級、初級三個能力等級人員所占比例分別為24%、40%、36%。

　　3、結合干部考核結果，適度調整了集團公司總部班子

　　本次干部調整幅度較小，保證了集團總部各項工作的平穩與連續,從子公司調到集團總部一位同志，從總部二級部門經理中挑選出一位優秀同志進入總部班子，同時，從集團總部交流四位同志充實到子公司領導班子。

　　三、調整方案實施平穩順利

　?。ㄒ唬╊I導層高度重視，廣大員工積極擁護

　　通用技術集團黨組、領導班子對薪酬改革工作高度重視，多次召開會議布置、研究有關工作，對《調整方案》進行了全面審議和反復論證，保證了《調整方案》科學性、適用性，符合集團總部的經營發展需求，體現了集團廣大員工的利益。

　　薪酬分配領域的問題一直為集團廣大員工所密切關注，員工要求改革的呼聲很高。在方案設計過程中，薪酬改革工作小組進行了多次理論、政策宣講和操作技能輔導，特別是集團員工的親身參與，豐富和深化員工的人力資源管理理念，充實并提高了員工人力資源管理技能，為此次調整方案的實施做了員工思想觀念和技能素質上的準備。通用技術集團廣大干部員工能夠在做好本職工作的同時，主動支持和參與薪酬改革有關工作，積極推動了本次調整的順利進行。

　?。ǘ┫嚓P政策準備充分，積極妥善分流安置富余人員

　　薪酬改革工作小組嚴格按照理論服務于實踐的原則，實事求是地進行實施方案設計，同時制定并經職代會通過了《集團公司富余人員分流安置辦法》等相應配套措施。

　　由于本次調整是組織機構和人員結構的調整，同時按照以事定崗的原則配置人員，集團總部人員產生了結構性富余。其中一部分人員雖然勝任本職工作，但在本次調整中不能上崗。

　　通用技術集團本著對員工負責和有情操作的原則，成立了富余人員分流安置辦公室，積極開辟就業渠道，采取有效措施妥善分流安置富余人員。未能在集團總部上崗的同志，都能夠正確認識和理解集團改革的必要性和重要意義，能夠從大局出發，正確對待相關利益的調整，主動采取措施，積極尋找適合自己的分流安置渠道。本次調整中未能在集團總部上崗的同志，通過內退、外派投資企業、交流、隨服務職能劃轉、協議解除勞動合同等方式均已得到了妥善安置。

　　本次調整不僅是通用技術集團分配領域、人事領域的一次變革，更是思想觀念領域的一次重大革新，通過進行任職評價和上崗甄選，引入了用人競爭機制，沖擊了部分干部員工的“安于現狀，資歷至上”的傳統觀念，使每個人都感到了變革的壓力，提高了主動進取的意識，增進了競爭向上的動力。本次調整必將促使通用技術集團廣大干部員工以更加高漲的工作熱情，將個人的成長進步與企業的發展壯大高度統一起來，同心同德，追求完美，積極推動集團各項事業的蓬勃發展，開創通用技術集團發展的嶄新局面。