中鐵三局天津工程指揮部
探索項(xiàng)目群集約管理模式 推動(dòng)區(qū)域性經(jīng)營發(fā)展

　　中國鐵路工程總公司所屬的中鐵三局2002年中標(biāo)天津?yàn)I海快速軌道車輛段工程后，項(xiàng)目經(jīng)理部一班人按照 “探索管理，搞好總包；創(chuàng)出品牌，樹立形象；創(chuàng)新務(wù)實(shí)，滾動(dòng)發(fā)展”的要求，確立了“依托項(xiàng)目構(gòu)筑經(jīng)營平臺(tái)，樹立形象推進(jìn)區(qū)域發(fā)展”的工作思路，在指揮部和參戰(zhàn)各單位的共同努力下，不僅快速軌道車輛段工程由原來的1.17億，滾動(dòng)到現(xiàn)在的近兩億元，還陸續(xù)在天津市場(chǎng)拿到房建、地鐵、市政快速路等工程項(xiàng)目經(jīng)營額達(dá)到12億元，使區(qū)域生產(chǎn)經(jīng)營形成了合力，有效地促進(jìn)了效益的提高，同時(shí)也提升了企業(yè)的品牌，對(duì)規(guī)模擴(kuò)張的發(fā)展局面起到了關(guān)鍵性作用。

　　一是規(guī)范組織運(yùn)作，搞好市場(chǎng)對(duì)接。天津地區(qū)工程指揮部代表集團(tuán)公司對(duì)項(xiàng)目群實(shí)行管理，指揮部機(jī)構(gòu)設(shè)在地鐵35標(biāo)車輛段經(jīng)理部，指揮部不但管具體項(xiàng)目，同時(shí)肩負(fù)著對(duì)項(xiàng)目群的控制，是集團(tuán)公司在天津區(qū)域經(jīng)營的代表，為區(qū)域形成有組織的規(guī)模經(jīng)營創(chuàng)造了良好的內(nèi)部條件。

　　二是實(shí)施連鎖管理，提升企業(yè)品牌。指揮部成立后,借鑒肯得基、麥當(dāng)勞優(yōu)秀連鎖銷售企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，在區(qū)域經(jīng)營中形成項(xiàng)目群之后，進(jìn)行集約連鎖管理的嘗試，在組織模式、管理方式、形象設(shè)計(jì)上突出特色，大打中鐵三局牌，形成連鎖規(guī)模，使每個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理明確位置，達(dá)到多交票子，多爭(zhēng)面子，多創(chuàng)路子，滾動(dòng)發(fā)展的目的。天津指揮部在嘗試對(duì)項(xiàng)目群集約連鎖管理中，一是由指揮部代表企業(yè)作為發(fā)言人與業(yè)主溝通交往，防止了政出多門現(xiàn)象；二是統(tǒng)一對(duì)外經(jīng)營，有效的避免了內(nèi)耗,降低了經(jīng)營成本；三是在參戰(zhàn)隊(duì)伍在外部形象上，做到統(tǒng)一按集團(tuán)公司視覺形象設(shè)計(jì)，形成了具有中鐵三局特色的視覺沖擊，給天津各界留下深刻印象，收到了事半功倍的效果。

　　三是立足內(nèi)外市場(chǎng)，優(yōu)化資源配置。作為集團(tuán)公司區(qū)域性工程指揮部，對(duì)項(xiàng)目群資源配置進(jìn)行宏觀調(diào)控，以發(fā)揮資源的最大效能。對(duì)內(nèi)部各要素市場(chǎng)的功能科學(xué)劃分，不搞一刀切，結(jié)合企業(yè)實(shí)際，現(xiàn)階段強(qiáng)化以“內(nèi)部銀行”為特征的資金市場(chǎng)和自有員工為主的勞動(dòng)力市場(chǎng)功能，健全并確保內(nèi)部市場(chǎng)的模擬運(yùn)行機(jī)制良性運(yùn)行。鐵科公司在承建普濟(jì)河立交橋工程項(xiàng)目中,通過艱辛的努力,經(jīng)地方管理部門批準(zhǔn),建立了混凝土攪拌站,攪拌站不但供應(yīng)普濟(jì)河立交橋施工用的混凝土,還供應(yīng)集團(tuán)公司在津的其他項(xiàng)目,收到一舉雙得的效果。當(dāng)鐵科公司普濟(jì)河立交橋項(xiàng)目出現(xiàn)嚴(yán)重的資金短缺時(shí)，指揮部從大局出發(fā)，從地鐵35合同段車輛段工程調(diào)劑百余萬資金進(jìn)行支援，以緩解燃眉之急，使項(xiàng)目順利度過暫時(shí)的難關(guān)。

　　四是對(duì)外經(jīng)營高舉大旗，形成區(qū)域經(jīng)營中心。按照集團(tuán)公司“區(qū)域經(jīng)營”、“層次經(jīng)營”的總體要求，天津地區(qū)工程指揮部、辦事處、各項(xiàng)目部依據(jù)市場(chǎng)需求和職責(zé)界定，初步形成了“中心突出，層次分明，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，協(xié)調(diào)統(tǒng)一”的經(jīng)營格局。在對(duì)外經(jīng)營上，參戰(zhàn)的各子分公司必須按照指揮部的要求，采用資源共享、統(tǒng)一行動(dòng)的方法，由指揮部統(tǒng)一追蹤經(jīng)營信息，有計(jì)劃的組織招投標(biāo)工作。優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，協(xié)調(diào)統(tǒng)一。各項(xiàng)目開展經(jīng)營中的一些具體工作，各項(xiàng)目要給予強(qiáng)有力的支持。但在經(jīng)營工作中辦什么事，說哪些話，都由指揮部統(tǒng)一安排。經(jīng)營上收攏五指，握緊拳頭，形成了合力，既降低了經(jīng)營成本，又保證了經(jīng)營效果。在輕軌車輛段項(xiàng)目之后，先后中標(biāo)天津地鐵16合同段、地鐵35合同段車輛段及鋪軌工程、海泰高新區(qū)綜合樓、快速路普濟(jì)河立交橋、津?yàn)I高速公路瀝青路面鋪筑、指定分包中心莊立交橋等工程項(xiàng)目，合計(jì)工程造價(jià) 6.15億元，今年3月，又一舉中標(biāo)天津地鐵2號(hào)線第10合同段一站兩區(qū)間盾構(gòu)工程，工程造價(jià)1.3億元;實(shí)現(xiàn)了首季開門紅,形成多元開發(fā)的局面。，

　　五是內(nèi)部管理分灶吃飯，找準(zhǔn)項(xiàng)目管理重心。指揮部在項(xiàng)目群集約化管理中，按照“有所為有所不為”的思路，對(duì)項(xiàng)目群實(shí)施宏觀管理，既要做到統(tǒng)而不死，又要做到放而不亂。一是分灶吃飯，對(duì)各項(xiàng)目的安全、質(zhì)量、進(jìn)度、效益、文明施工，本著誰的“責(zé)任田”誰種的原則來開展工作。二是抓大放小，在項(xiàng)目進(jìn)度控制上，指揮部采取每星期召開一次大交班會(huì)的辦法，各項(xiàng)目匯報(bào)進(jìn)度情況和施工中遇到的問題，項(xiàng)目經(jīng)理部解決不了的問題，由指揮部出面聯(lián)系解決；在項(xiàng)目安全、質(zhì)量控制上，采取抽查和大檢查的方法，對(duì)業(yè)主提出的問題，督促項(xiàng)目抓緊整改。三是排憂解難，對(duì)項(xiàng)目在施工生產(chǎn)中出現(xiàn)的大的問題和困難，指揮部積極參與，幫助解決問題。如鐵科公司承建的普濟(jì)河立交橋跨京山鐵路的方案，要經(jīng)過鐵道部、北京鐵路局、天津鐵路分局批準(zhǔn)，指揮部從大局著想，積極進(jìn)行運(yùn)作，順利解決了問題，受到業(yè)主和項(xiàng)目的好評(píng)。

　　六是內(nèi)外協(xié)調(diào)保證服務(wù)，抓住索賠增效核心。針對(duì)天津市場(chǎng)低價(jià)中標(biāo)的實(shí)際情況，指揮部從大局出發(fā)，以服務(wù)為宗旨，幫助各項(xiàng)目積極開展二次經(jīng)營工作。提出必須正確認(rèn)識(shí)索賠的功能，正確發(fā)揮索賠的作用的要求，簽好、用好施工合同是做好索賠的前提，加強(qiáng)項(xiàng)目管理中的各項(xiàng)基礎(chǔ)管理是做好索賠的根本。發(fā)揮好索賠工作的橋梁、紐帶作用，幫助各項(xiàng)目部聯(lián)系設(shè)計(jì)院、業(yè)主，解決調(diào)概索賠中的一些關(guān)鍵問題。出主意，想辦法，對(duì)項(xiàng)目部大的變更設(shè)計(jì)方案，提出意見并請(qǐng)專家朋友論證。為規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)奠定了基礎(chǔ)，為順利施工和獲取好的效益拓展了必要的空間。