冉永平

　　船長出身的總裁李克麟，對市場決策用航海打了個比喻：從中國到美國，航向偏一度，本來要到舊金山結果就到西雅圖了。所以，一個企業要良性發展，決策最為關鍵。中國海運能有今天的業績，和他們制定的反周期運作決策不無關系。

　　李克麟介紹，中國海運7年的快速發展得益于抓住了三次機會。一次是1997年亞洲金融危機，一次是2001年美國"9·11"事件，一次是2002年美西（美國西海岸）大罷工。這三次危機都導致全球航運業低迷，航運公司大虧損，但恰恰成就了中國海運的輝煌。

　　所謂反周期運作就是別人賣船、拆船我造船。比如，1997年公司成立時剛好趕上亞洲金融危機，世界航運業慘淡經營，大批船公司被迫賣船、拆船或低價出租船舶。曾經有一家國外船公司，就以一天1美元的象征性價格，要把一條很好的集裝箱船出租給中國海運（現今的租價是4萬美元）。之所以如此，是因為船停在錨地有較大成本，象征性租出去至少有人幫你攤銷了這部分成本。

　　別人都不干的時候，李克麟認為機會來了。他們首先把自己的一些老舊船改造成集裝箱船，同時低價租了一些船跑起來。有了資金馬上大量造船，而且是造世界上最先進的船。由于是在航運業低谷期，造船廠不景氣，因此船價非常低。結果，這兩年世界航運業一復蘇，運價、船價馬上上揚。當別的船公司開始下訂單造船的時候，中國海運的船已經開始紛紛下水，并大把賺錢。不僅如此，由于船價上漲，中國海運的新船成本比別人低了上億美元，競爭力大大增強。

　　記者感言：其實，反周期運作并不神秘，說白了就是股票市場的"逢低吸入"。在越是低迷的時候越要看到機遇。被套住的往往是隨市而動、追高追漲的。中國海運能在別人拆船的時候大魄力地造船，得益于李克麟對市場辯證法的精通。

　　李克麟有一個酷愛，每每說到它，就會眼睛放光。這就是集裝箱。說到集裝箱，李克麟有說不完的話題，他認為，集裝箱代表了現代海上運輸先進生產力，1艘8500箱位的集裝箱船，收入能超過75艘萬噸輪，配置船員僅23人；1艘常規萬噸輪則需要船員30人左右，75艘萬噸輪則要配備2250人，可見勞動生產率的差異之大！此外，集裝箱運輸是網絡運輸，是社會化大生產在海上運輸中的體現，必然會促進企業現代化經營管理水平的提高。

　　更堅定李克麟干集裝箱決心的是，我國航運企業在國內集裝箱運輸市場的占有率非常低，1997年還不到10％，其余均被國外船公司占據。李克麟說，市場占有率低也是機遇，因為你有上升空間。

　　這個頗具膽略、當時也頗具爭議的策略使中國海運迅速得到發展。目前，中國海運集裝箱運輸已經進入世界前列，具有了很強的競爭力。

　　記者感言：中國海運的集裝箱戰略暗合了流傳已久的賣鞋故事：因為大家都光腳，所以才有最大的市場機會。這一點對于所有處于挑戰地位的企業都有借鑒意義：市場占有率低是劣勢，但同時也使你具備了很大的上升空間。

　　2002年9月29日，美西大罷工時李克麟剛好在美國。此前，由于美西港口的勞動合同要到期，李克麟就敏感地預計到有可能發生罷工。得知罷工消息后，李克麟立刻回國，做出了一個驚人之舉：在國內放長假時給集裝箱制造廠下了定做8萬個集裝箱的緊急訂單。集裝箱企業感到不可思議，那邊在無限期罷工，明擺著會大大影響航運業，中國海運怎么還投巨資造箱子？原來，李克麟判斷，港口罷工必然導致過去的貨物無法卸船，有去無回的連鎖反應是，到罷工結束時大量貨物沒有集裝箱可裝。

　　多么簡單的道理，別的公司也不是外行，很快也看到了這步棋。但是，到10月9日，許多船公司決定造箱子的時候才發現，集裝箱廠的制造箱位沒有了。

　　由于沒有箱子，當罷工結束后大批的貨物無法承運。這時候，貨主紛紛投到中國海運，而且還對中國海運能夠保證運輸周期而感恩戴德。美西大罷工這短短幾十天，別的公司都被危機牽連，賠了錢，唯獨中國海運卻凈賺6億多美元，成為全球所有班輪公司中唯一盈利的船公司。

　　記者感言：很多道理其實并不深奧，甚至就是常識，但有人能成功有人卻不能，關鍵在于想到了你做不做；做了，你的速度比別人快不快。李克麟帶領的中國海運能夠快速反應、快速決策，既得益于李克麟的市場洞察力，也得益于企業的快速決策和行動機制。否則一個項目論證幾個月，報批幾個月，等你真干的時候，市場的航船早就走遠了。