中國海運(yùn)：“航運(yùn)利潤率全球第一”從這里誕生

　　新華網(wǎng)上海１２月１日電 （記者張曉松、馮亦珍）同樣一個(gè)集裝箱，到了中國海運(yùn)（集團(tuán)）總公司的船上就能創(chuàng)造世界集裝箱運(yùn)輸業(yè)的最高利潤：出一次遠(yuǎn)洋最多可以賺回５０００元，一年出去５０趟就是２５萬元。從幾百箱位的小型集裝箱船到當(dāng)今世界上最大的８５００標(biāo)準(zhǔn)集裝箱巨輪，從“越干越賠錢”到航運(yùn)利潤率全球第一，從虧損２億元到稅前利潤總額８５億元中海運(yùn)成立７年來，堅(jiān)持以集裝箱運(yùn)輸為主業(yè)，心無旁騖，全力以赴，不斷做大做強(qiáng)，創(chuàng)造了一個(gè)令世界航運(yùn)界矚目的奇跡。

　　“五指要合攏，拳頭才會硬”

　　不久前，全球最大的８５００標(biāo)準(zhǔn)集裝箱輪“中海美洲”號從大連港起錨，開始了它的首次航行。這已是中海運(yùn)投入運(yùn)營的第三條８５００標(biāo)準(zhǔn)集裝箱輪了。由６８艘超大型集裝箱船組成的世界一流遠(yuǎn)洋運(yùn)輸船隊(duì)，成為中海運(yùn)核心競爭力的象征。

　　１９９７年中海運(yùn)剛組建時(shí)的情形和現(xiàn)在有著天壤之別。當(dāng)時(shí)，集團(tuán)的主要業(yè)務(wù)是沿海石油、煤炭和散貨運(yùn)輸，遠(yuǎn)洋運(yùn)輸業(yè)務(wù)少得可憐；所擁有的船舶大部分是只能跑近海的小船，平均噸位才２萬噸；整個(gè)集團(tuán)當(dāng)年虧損近２億元。

　　“資源配置分散、主業(yè)不突出是企業(yè)缺乏競爭力的根本原因。”集團(tuán)總裁李克麟告訴記者，集團(tuán)成立時(shí)，下屬三個(gè)海運(yùn)船隊(duì)經(jīng)營的業(yè)務(wù)差不多，對外競爭力不夠，對內(nèi)互相競爭，結(jié)果散貨運(yùn)輸出不了遠(yuǎn)洋，石油運(yùn)輸各跑一段，集裝箱運(yùn)輸幾乎為零。

　　“五指要合攏，拳頭才會硬。”李克麟深深感到，只有突出主業(yè)，做大做強(qiáng)，才能形成企業(yè)的核心競爭力，才能帶動整個(gè)集團(tuán)的跨越式發(fā)展。

　　什么才是集團(tuán)值得傾注全力去發(fā)展的主業(yè)呢？李克麟將目光停留在了集裝箱運(yùn)輸上。他認(rèn)為，集裝箱運(yùn)輸是現(xiàn)代海運(yùn)業(yè)先進(jìn)生產(chǎn)力的代表，具有廣闊的市場前景。他算了一筆帳：１艘５０００箱位的集裝箱船，其營運(yùn)效率和收入超過５０艘萬噸輪；１艘８５００箱位船，比得上７５艘萬噸輪，而一艘巨型集裝箱船只需要配置２３名船員，１艘常規(guī)萬噸輪卻需要３０名船員。前者的勞動生產(chǎn)率遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于后者。

　　李克麟的意見贏得集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層廣泛贊同。很快，中海運(yùn)對下屬企業(yè)進(jìn)行了重組，把集裝箱運(yùn)輸確立為整個(gè)集團(tuán)的核心主業(yè)。

　　集中力量把主業(yè)做大做強(qiáng)

　　“不擅長的項(xiàng)目絕不沾手，不相關(guān)的行業(yè)絕不進(jìn)入”。按照這一原則，中海運(yùn)將資金、人才、技術(shù)集中起來，利用科學(xué)管理與決策，圍繞集裝箱運(yùn)輸這個(gè)主業(yè)，努力挖掘潛力。

　　最初，發(fā)展船隊(duì)需要資金，而集團(tuán)連年虧損。鑒于此，中海運(yùn)專門成立了結(jié)算中心，把下屬企業(yè)的很多沉淀資金都“挖”了出來，進(jìn)行集中管理。集團(tuán)一下子就多出２０多億元資金。

　　此時(shí)，恰逢金融危機(jī)，航運(yùn)市場前景暗淡，船價(jià)一路下跌。中海運(yùn)堅(jiān)信，集裝箱運(yùn)輸業(yè)將率先走出危機(jī)。于是，不多的資金集中投向主業(yè)，及時(shí)租進(jìn)了大批低價(jià)優(yōu)質(zhì)的集裝箱船，運(yùn)力從４０００箱“一夜間”擴(kuò)展到６萬多箱，實(shí)現(xiàn)了集裝箱運(yùn)輸?shù)牡统杀究焖贁U(kuò)張。憑借這一資本，到１９９８年，中海運(yùn)即轉(zhuǎn)虧為盈，實(shí)現(xiàn)利潤２．７９億元。２００１年“９·１１”事件發(fā)生后，世界航運(yùn)市場再度受挫，許多公司被迫出售船只。中海運(yùn)仍然堅(jiān)持發(fā)展集裝箱運(yùn)輸，趁機(jī)以超低價(jià)格大量購進(jìn)新船、大船，很快建立起一支世界級的遠(yuǎn)洋船隊(duì)，在前一時(shí)期做大的基礎(chǔ)上迅速做強(qiáng)。果然，從２００２下半年起，航運(yùn)市場開始走強(qiáng)并一直持續(xù)至今，中海運(yùn)也由此迅速躋身世界十大航運(yùn)公司行列。

　　航運(yùn)市場競爭激烈，形勢瞬息萬變，成敗與否往往在一著之間。為此，中海運(yùn)除了在資源配置上堅(jiān)持向集裝箱運(yùn)輸業(yè)傾斜外，在經(jīng)營決策上也專門為主業(yè)的發(fā)展開辟了“綠色通道”。

　　２００２年下半年，美國西海岸碼頭出現(xiàn)勞資糾紛，最終導(dǎo)致工人大罷工。獲悉這一事件后，中海運(yùn)當(dāng)即召開高層領(lǐng)導(dǎo)會議，僅用半天時(shí)間就拿出對策并付諸實(shí)施。當(dāng)消息正式傳開后，中海運(yùn)的動力已經(jīng)調(diào)配完畢，各項(xiàng)措施初見成效，令對手望塵莫及。在“美西罷工”事件中，中海運(yùn)前后獲利６億多元，成為當(dāng)時(shí)世界航運(yùn)公司中的唯一贏家。

   “國有企業(yè)需要有覺悟，更需要有實(shí)力”

　　資源集中配置，運(yùn)力低成本擴(kuò)張，決策快速準(zhǔn)確，中海運(yùn)創(chuàng)造了世界集裝箱運(yùn)輸業(yè)的最高利潤率，并由此帶動整個(gè)集團(tuán)的跨越式發(fā)展。預(yù)計(jì)，今年集團(tuán)稅前利潤可達(dá)８５億元，同比增長３４０％，與創(chuàng)建初期的虧損狀況形成鮮明對比；總資產(chǎn)有望達(dá)到６００億元，是１９９７年的２倍多；資產(chǎn)負(fù)債率從７年前的６０％下降到５０％，真正實(shí)現(xiàn)了國有資本的保值增值。

　　職工收入隨著企業(yè)效益水漲船高。今年５８歲的老職工關(guān)德華告訴記者，集團(tuán)剛成立時(shí)，他一月收入３０００多元，現(xiàn)在可以拿到１萬多元。現(xiàn)在，船長一個(gè)月最高可以收入８５００美元，最普通的船員也能拿到六七千元。今年以來，我國煤電油運(yùn)供應(yīng)形勢一度緊張。為了保障國家的能源供應(yīng)，中海運(yùn)投入沿海運(yùn)力３００多萬噸，從遠(yuǎn)洋調(diào)回運(yùn)力１００萬噸，又通過改造增加運(yùn)力近８萬噸，密切跟蹤各地電廠和重點(diǎn)用戶的能源儲量，沒有使一家合同電廠和重點(diǎn)用戶因缺煤缺油發(fā)生停機(jī)、停電現(xiàn)象。在能源運(yùn)輸中，中海運(yùn)堅(jiān)持原有合同運(yùn)價(jià)不上調(diào)，由此蒙受損失約３７億元。

　　“以國家利益為重，以大局為重，在關(guān)鍵時(shí)刻發(fā)揮關(guān)鍵作用。這絕不是一句空話。國有企業(yè)需要有覺悟，更需要有實(shí)力。”集團(tuán)黨組書記李紹德認(rèn)為，正是由于近幾年中海運(yùn)的快速壯大，才使他們有能力為國民經(jīng)濟(jì)提供有力的支持，有能力為全局利益承受巨大的損失。大海不會永遠(yuǎn)平靜，企業(yè)的發(fā)展也不可能總是一帆風(fēng)順。中海運(yùn)深知，航運(yùn)市場具有很強(qiáng)的周期性，今天還是供不應(yīng)求，明天也許就會沒生意可做。李克麟預(yù)計(jì)，到２００７年，世界航運(yùn)市場將走向低谷。

　　“這更加增強(qiáng)了我們突出主業(yè)，做大做強(qiáng)的決心。”李克麟認(rèn)為，“小舢板經(jīng)不住大風(fēng)大浪，航空母艦才是真正的海上霸主。只有不斷提高企業(yè)的核心競爭能力，并由此提高整個(gè)集團(tuán)的實(shí)力，才能夠在逆境到來的時(shí)候，增強(qiáng)企業(yè)抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力。”

　　中海運(yùn)下一步的發(fā)展思路是：繼續(xù)堅(jiān)持一業(yè)為主，積極發(fā)展與主業(yè)相關(guān)的產(chǎn)業(yè)，將集團(tuán)建成世界頂級的班船公司。到２０１０年，集裝箱運(yùn)力超過６５萬標(biāo)準(zhǔn)箱，躋身世界航運(yùn)前三強(qiáng)。