神華何以讓人服氣？

瞿劍

　　低調與響亮

　　神華集團平時的低調同它所創造的業績十分不對稱。

　　由于低調，國內知道它的人并不多，以至于，有人以為神華是一家足球俱樂部。

　　但是神華有幾項“世界之最”是國內外同行公認并服氣的，比如它的主力礦區----神府東勝煤田擁有幾個一井一（工作）面年產超千萬噸的“巨無霸”礦井群；比如僅用10個月就建成年產千萬噸級的榆家梁礦，而依傳統建礦理論一個幾百萬噸級的礦井需5-8年才能建成；比如神華旗下的神東公司連續4年實現千萬噸級增長，去年更達到了令人咋舌的年增2000萬噸以上規模……

　　這些紀錄令神華的名字在國際上響亮無比。

　　先天與后天

　　知道神華的人也有不服氣的。為什么？因為它占有得天獨厚的資源優勢：地處陜蒙交界之處的神府東勝煤田總面積3.12萬平方公里，探明地質儲量2236億噸，遠景地質儲量1萬億噸；尤可稱道的是，開采條件優越，煤質精良。怎么個好開法？在一些埋藏淺的地方，下一場雨，煤層頓現，一鍬下去，滿是“烏金”；煤質好到什么程度？有道是“三低一高”----特低灰、特低硫、特低磷，中高發熱量；原國務委員宋健視察礦區，稱贊“神東煤”是“城市環保的救星”；日本專家來看過，留下一句話：只要把這里的煤運到海邊，有多少我們要多少！

　　先天條件好，這一點神華人認賬。董事長陳必亭在談到令人稱奇的“神華速度”時，第一條就說“我們占有一塊好的資源”。對這一資源稟賦，澳大利亞、美國、南非等當今世界煤炭工業最發達國家的同行都羨慕有加。

　　但神華能有今天的成就，是不是僅僅靠老天所賜呢？有兩點特別能說明問題：第一，神東的煤炭資源不是今天才有，早幾十年前就有人瞄上它，開發活動從未停止；但神華到來后才成了氣候，才真正對得起、而不是糟蹋了這塊好資源。第二，神華在這里的大規模開發，主要是市場行為。在神華迄今近1000億元總投資中，國家資本金只占了極少一部分，主要都是銀行貸款。神華人負債起家，兢兢業業，在一片不毛之地上建起了我國最大的煤炭生產基地，同時逐年、按額還貸，資產負債率從起步時的90%%逐步降低到目前的近70%%；而且和民營企業最大的不同是，貸款還完后，這片家業還是國家的。

　　很顯然，神華今天輝煌成就的取得，不光靠先天基礎，更靠它后天的真功夫。

　　高產與高效

　　神華的真功夫中，最引人注目的就是它創造了一套獨特的高產高效模式。

　　高產，有硬指標為證：神華集團組建至今不到10年，算上其前身華能精煤公司，也不到20年；煤炭產量從集團組建之初的500萬噸，到去年的過億噸，增長200多倍。這樣的時間和速度，在世界范圍內都是絕無僅有的。

　　高效，除了一串響當當的硬指標之外，還包含了更具體豐富的內涵。比如建礦，除了10個月建成的榆家梁礦，神華新礦井的建井時間普遍壓縮在1-2年左右。為什么如此之快？靠的是引進世界先進的建井技術，合理擺布井下各生產系統和地面設施配套系統；又比如“搬家倒面”（即一個工作面采完后，設備搬家，倒到另一工作面），過去需要兩到三個月，現在完全改變流程，首創綜采工作面輔巷多通道快速搬家技術，使短壁開采實現了機械化，最快7天就可以將總重量達6000噸的龐然大物拆、搬、裝完，效率增加了數倍。

　　信息化和自動化更是值得大書特書的一個亮點。外人去神府東勝煤田，第一印象就是這里實在不像煤礦，因為在礦區地面上見不到一噸煤。工人開著汽車進工作面，到采煤、送出、洗選加工、裝車外運，全過程實現遙測、遙控、遙訊自動化控制，井下取消了全部生產輔助系統的崗位工，在世界煤炭工業史上開創了礦井綜合信息管理和調度監控網絡化、膠帶運輸監控系統和輔助生產系統自動化以及物流信息化、自動化管理的先河。其核心技術主要包括以太網技術、光纖通信技術和美國ROCKWEIL公司三層網絡結構等。該套系統于2000年11月首先在神東大柳塔礦建成，隨后又在活雞兔、榆家梁、補連塔、孫家溝、上灣等礦井推廣實施，其技術水平和控制規模，在國內外煤炭行業都沒有先例。目前，集團總部至礦區、鐵路、港口、電廠等主要子公司之間近2000公里、帶寬為155兆的光纖數字信息傳輸網絡已經建成。信息化對傳統產業的帶動作用初步顯現：年產量由1998年的700多萬噸上升到2002年的過5000萬噸，噸煤成本大幅下降到現在的70元左右，全員工效高出全國平均水平近100倍。

　　新礦與舊礦

　　作為神華集團的主力礦區，神東煤田如今在發展規模和質量上都足以傲視世界同行業群雄，但它并非生來就如此優秀。

　　由于歷史和體制的原因，神東煤田按照地域一直分為神府、東勝兩家，一在陜西，一在內蒙古，兩家爭投資，爭項目，爭外運，互相攀比，重復建設，人員一度達到12000左右。1998年8月，集團下很大決心將兩家合并成一個神東公司。所謂“下決心”是有來由的：首先是兩套班子的障礙，其次是兩個省兩個地方政府的障礙，因為這涉及兩家地稅以后怎么交這樣的利害關系。實踐證明了“二合一”舉措的正確性，人員精簡到5000人左右，既有利于開發一體化，又有利于管理，效率極大提高。

　　事實上，神華不僅有神東煤田這樣起點高、增速快的新礦，它也存在“老廠改造”的國企共性問題，這就是地處神東西部的“西三局四礦”----包頭局五當溝礦、海渤灣局公烏素礦、露天礦及烏達局黃白茨礦。

　　對神華這樣20世紀90年代組建的新國企來講，1998年接受西三局是一次全方位的挑戰：資源枯竭，人浮于事，社會負擔沉重，扭虧無望，8萬人產幾百萬噸煤，不改革、不改造，就是等死。西三局一度困難到什么程度？據包頭局總經理李福勝介紹，部分下崗職工每月就領168元，孩子上學都得靠捐款；局里的幾個處長都辭職不干了。

　　經過長時間慎重準備，神華去年用3個月時間，對西三局四礦實施破產。破產后，減員4萬人，其中1／3的人買斷工齡，自謀職業；其余2／3職工，通過將破產企業優質資產重組成新的企業，以職工及經營者持股等方式，重新進行安置。到年底，破產和重組改制基本完成，并取得階段性成功：4萬人的安置，沒有造成大的不穩定；人均工資明顯提高，辭職的處長又回來了，寧愿干普通工人；產量也達到1000萬噸。按神華部署，將對西三局注入資金等生產要素，最終建成神華的焦化基地，以實現資源的最大化利用。

　　誠信與責任

　　神華講誠信，體現在方方面面。

　　“借錢要還”，是藏在每一名神華員工心底的誠信，把它付諸實踐，就是好好工作，一起讓神華好上加好，這樣才有能力還本付息。在這一點上，董事長陳必亭有充分理由自豪：神華迄今從未拖欠銀行一分錢本息，而且目前擁有銀行信貸額度超過1500億元。

　　重信諾，守合同，即使市場明顯有利于自己也決不爽約，這是神華誠信的又一種表現。神華盡管手中握有過億噸的煤炭產量，市場影響舉足輕重，但在當前煤炭如此緊張的情況下，神華對電廠、鋼廠等用煤大戶，煤一噸不少，價一分不加，即使看到人家漲價，他們也不跟風。談及此，眾多發電企業異口同聲“幸虧有了神華”。這是誠信，更是國家骨干企業的一種責任。

　　數年如一日，從每噸煤中提取0.45元作為環保資金，“搞一個項目，富一方百姓；開一個礦井，綠一片家園”，是神華對社會、對自然的責任。神東公司迄今已累計投入4.2億元用于環境治理，礦區植被覆蓋率由3%%提高到49.1%%，同時礦區工業性用水全部復用井下處理水。于是我們看到了一個個不像煤礦的生態型礦區。

　　“煤制油”項目或許是神華責任感的最集中體現。針對國家缺油、而煤炭資源相對豐富的事實，作為國家大型能源企業，神華義不容辭擔起了煤炭直接液化和間接液化的研發工作。今年8月25日，神華煤直接液化項目開工;到2007年,神華煤變油可望成為現實。采訪中記者感到，對神華來說，這是一件非做不可的事情，它看重的不是經濟價值，而是政治、社會價值，因為這直接關系到國家的能源安全。