“同仁堂”從百年老號邁向國際名店

張舵

　　新華社北京１２月１０日  北京同仁堂集團公司不久前決定出資１．５億港元，在香港建設生產基地，這是同仁堂３３５年歷史上首次出京設廠，被視為走向國際市場的關鍵一步，受到海外媒體的廣泛關注。

　　與此形成鮮明對照的是，八年前的同仁堂曾一度陷于困境。但同仁堂人緊隨時代步伐，突出主業堅持可持續發展的策略，使公司凈資產八年增長了８．４２倍，開始在國際舞臺上施展身手。

　　借力資本市場突出困境

　　很難想象，現在年銷售額５０億元、利稅６．５億元的同仁堂曾面臨怎樣一種窘迫境地。“１９９６年以前，集團的日子有句形象的說法是‘打開賬本，黃金萬兩，合上賬本，分文全無’。”集團總會計師張錫杰告訴記者。

　　２０世紀９０年代初，北京同仁堂和當時的許多國企一樣在計劃經濟體制向市場經濟體制轉軌過程中遭遇困境。在財務方面，當時企業依靠銀行，債臺高筑，資產負債率超過７０％，被銀行降為３Ｂ級企業（銀行不貸款，要把以前的貸款追回）；在庫存方面，結構不合理，有用的不多，沒用的不少；在市場經營方面，非常混亂，銷售企業賣產品，生產企業也賣產品。

　　面對這樣的局面，新一屆領導班子作出決定：讓優質資產率先“突圍”，做大做強。

　　１９９７年集團通過剝離部分績優資產，組建了北京同仁堂股份有限公司，上市融資募集資金３．５４億元，為從根本上擺脫困境奠定了基礎。

　　考慮到中藥生產企業規模過大不易管理的特點，同時兼顧同仁堂走向海外的發展策略，集團于２０００年又從北京同仁堂股份有限公司分拆出科技含量高、產品劑型新的１億元資產，組建了北京同仁堂科技發展股份有限公司，并于同年１０月在香港上市，募集資金２．４億港元。

　　前后兩次股改上市，不僅提供了發展急需的資金，也注入了新的生機和活力。集團公司董事長殷順海說，通過不斷深化改革，同仁堂實現了從前店后場作坊式的生產向現代化大生產的轉變；從傳統企業向現代企業的轉變；從生產經營型向兼有資本運營型的轉變；從粗放管理向集約化管理的轉變。

　　２００３年末，同仁堂集團母體已累計從同仁堂股份有限公司分得紅利３．５９億元，相當于初始投資的１５６％，同仁堂股份公司已累計從同仁堂科技公司分得紅利１．３３億元，相當于初始投資的１３３％。同仁堂集團公司的負債率已由１９９５年的７０％下降為４０％左右，企業信用由３Ｂ級變為３Ａ級。

　　借托管改制資產成為優良

　　實現優質資產成功突圍，只是第一步。兩次上市使大部分績優資產脫離了母體，而留下的資產給集團帶來了沉重的包袱。因此必須找到一條途徑，一方面可以繼續給兩家上市公司以強有力的支撐，另一方面又能縮小集團內其他企業與上市公司間的差距。

　　這一次，同仁堂的答案是“托管”，即將集團公司所屬的部分企業委托給兩家上市公司管理，實現優勢互補，并運用上市企業的管理機制改造集團公司所屬企業。

　　殷順海說，托管是同仁堂集團資源的重新組合。這些年來同仁堂集團撤并了約５０家企業，其中倉儲和批發業務進入兩大上市公司，剩下的業務則由集團統一組建成八個公司。通過這種方式盤活了集團大約５億元存量資產，集團公司所屬企業均已改制成為股份有限公司或有限責任公司，全部實現了贏利。

　　在托管過程中，同仁堂集團注重兩方面的工作：一是“軟著陸”，不能在職工中引起大的動蕩；二是把非優良資產通過托管變成優良資產，然后才能進入上市公司。“這是公平交易，是對等的資源整合，上市公司也不用自己再去建倉庫，再去招聘銷售隊伍。”殷順海說。這期間，集團內有２０００多名職工不能繼續在原崗位工作，占集團職工總數的三分之一。為此，同仁堂集團向所有職工承諾：轉崗不下崗，工資年年長，住房逐年蓋。

　　在同仁堂集團內有一個老大難企業北城批發部，原有職工１４０多名，一直虧損。通過托管改制，１００人被分流到兩家股份公司的生產部門，轉崗前接受了相關培訓，工資比原來增長了三倍。改制后的企業由原來做局部批發變成了藥材公司，兩年內實現了贏利。

　　２００３年同仁堂人均工資３．４萬元（班組長以下人員），集團建房人均面積２４平方米。目前，同仁堂集團實際控制的資產規模已達到６３億元。

　　借海外優勢打造國際品牌

　　在香港設廠是同仁堂發展歷程中的“大手筆”，但并不是它走向海外的起始點。早在十年前，同仁堂就在同行中率先沖出國門，其影響力遠遠超越了中華大地。

　　據中國醫保商會統計，２００３年北京同仁堂出口總額１７２０萬美元，居全國同行之首。目前同仁堂在海外的９個國家和地區開設藥店１４家，預計今年的出口額將突破２０００萬美元。

　　北京同仁堂國際有限公司總經理丁永玲說，同仁堂這個品牌在海外的影響力能達到今天的程度，關鍵一點就是掌握了海外銷售的經營管理權。

　　１９９３年，少數公司壟斷出口權的狀況被打破了。同仁堂成立了專門的公司，自營進出口業務。１９９３年和１９９４年，同仁堂在香港、倫敦的店相繼開張，以品牌作價入股２５％，不投現金和資產。在丁永玲看來，“這種方式風險小，但經營管理就只能拱手讓人了。”

　　１９９８年以后，同仁堂為了掌握經營管理的主動權，開始直接對海外投資，先后在泰國、馬來西亞、加拿大、韓國、澳門、印尼、新加坡等國家和地區開店１０家，每家分店的投資額在５０萬到１５０萬美元之間。

　　今年，同仁堂又選擇了在香港設廠，要把海外已有的研發、銷售終端加以整合，然后形成海外市場經營總部，最終通過香港實現到產品輸入國建廠的目標。

　　用同仁堂集團總經理梅群的話說，“ＭＡＤＥ ＩＮ  ＨＯＮＧＫＯＮＧ”可能會增加同仁堂的生產成本，但隨之而來的市場優勢則要誘人得多。香港是世界物流中心，目前同仁堂從北京發往境外的產品平均要三個月才能到達，而從香港發貨只需２０天；香港是世界金融、貿易、商業、信息中心，許多國家對中藥產品的認知程度并不高，通過香港可以實現有效地對接。

　　同仁堂已確定未來的發展目標：到２０１１年銷售額達到３００億元，利潤達到１３億元，成為國際馳名的現代中醫藥集團。