企業營業額年均增長近百億元
中鐵：七年完成七大跨越

　　本報北京12月14日訊  記者王政報道：成渝線、成昆線、大秦線、蘭新線、京九線、南昆線、青藏線……提起中國鐵路工程總公司，人們首先聯想到的是我國鐵路建設的累累碩果。50多年來，這只“鐵軍”新建、改建、擴建鐵路干線占全國鐵路運營總里程的2/3以上。

　　如今，這個曾主要依靠“兩條鋼軌過日子”的鐵路施工企業，公路、市政、城軌交通等領域的市場份額比重已達到78.2％。自1996年以來的7年間，中鐵工程總公司完成了“七大跨越”：企業總資產猛增，相當于自身再造三個“中鐵”；企業營業額和新簽合同額年均增長近百億元；2003年企業營業額突破700億元大關，今年有望突破900億元，成為中國建筑業“龍頭”；企業凈資產和員工收入實現了“雙翻番”；利稅總額增長了6倍；獲“魯班獎”殊榮居全國建筑行業之首……

　　7年七大跨越，源自中鐵工程人對市場的重新認識和全力開拓，更源于對陳舊觀念、落后機制的再造。

　　上世紀90年代中期，公司陷入了鐵路施工任務銳減、建筑市場“僧多粥少”的困境。“市場競爭既是挑戰，更是機遇，關鍵是能不能始終保持著敢于競爭、勇于跨越的進取精神！”中共中央候補委員、總公司黨委書記石大華認為，必須大力推進資產、組織、產品、隊伍“四大結構調整”，推動全員全方位走向市場。

　　為徹底治愈觀念陳舊、機制不活、負擔沉重等生存發展的“痼疾”，他們抓住與鐵道部脫鉤成為市場競爭主體的機遇，對原有9個工程局、3個工廠按照集團公司、股份公司的模式完成了改制掛牌；對16個集團公司、3個工廠、3個設計院、5個直屬單位和3個分公司實行了資產經營責任制。2002年初，總公司總部率先取消了機關干部的行政級別，首次進行了競聘上崗和職員考評認定。隨后在全公司推行了公開競聘、易崗易薪、績效掛鉤等措施，打破了干部工人界限，激活了選人用人機制。

　　憑借在鐵路行業積累的專業技術知識和過硬作風，中鐵工程在激烈的競標中拿下了北京地鐵、京珠高速公路、東海跨海大橋、桂林兩江機場、上海國際賽車場等3000多項國家重點工程，以及香港沙田嶺隧道、阿聯酋填海工程等500多項海外大型工程。在施工模式上，該公司已經由單純做活的“打工仔”，變成了樣樣在行的“大老板”，經營業務拓展到建筑工程上游鏈的設計、咨詢、項目開發及投融資業務，下游鏈的維修、養護和委托管理。在經營領域上，由國內拓展到海外50多個國家和地區，真正成為跨國經營的大型企業集團。

　　建筑市場競爭激烈復雜，施工企業條件艱苦，隊伍高度流動分散，石大華書記認為，“企業要做強做大，不能僅靠幾個當家人，必須打造一批敢于競爭、善于競爭的優秀領導團隊，不斷探索加強和改進思想政治工作的新途徑，構建具有自己特色的先進的企業文化體系”。近年來，全公司先后選拔86名45歲以下的年輕干部進入中高層領導班子，800多名40歲以下的年輕干部走上了中層領導崗位。通過召開職工民主管理聯席會，舉辦“創崗建區”、“勞動競賽”、“創建學習型組織”等活動，錘煉和總結出了“勇于跨越、追求卓越”的企業精神。

　　面向市場轉換機制，打造優秀領導團隊和企業文化，造就了中國鐵路工程總公司今日的輝煌。今年初，他們又提出了進入國家培育的30—50家具有國際競爭力的大公司大企業集團，進入世界企業500強的奮斗目標。中鐵工程人開始了新的征程。

　　靠新體制新機制做大做強（記者感言）

　　向機制要活力，向機制要市場，向機制求發展。中鐵工程總公司的經驗，值得國有企業學習借鑒。

　　經過多年發展，我國大中型國有企業普遍擁有一支可以依賴的職工隊伍，形成了艱苦創業的優良作風，也具備了相當的技術能力，但為什么仍有一些企業經營陷入了困境？原因在于觀念陳舊，機制不活，負擔沉重，難以適應市場變化。中鐵工程總公司的實踐證明，堅持以市場為導向，加快轉換機制，建立現代企業制度，是提高企業市場競爭能力、科技開發能力和抵御風險能力的關鍵。國有企業只要積極推進體制創新、制度創新、管理創新和科技創新，充分調動廣大職工的積極性和創造性，就能在激烈的市場競爭中站穩腳跟、發展壯大。