“我們發展的優勢是什么，說到底就是經營股權。”一見面，王會生就讓記者領略了東北人豪爽的性格。

　　據他介紹，國資委管轄的189家中央大型企業大致可以分為兩大類，第一類是以產品為經營目標的控股公司，叫產業控股公司（中央企業絕大部分都是這類公司）。像中國石油天然氣總公司、中國石化總公司和中國電信、國電、寶鋼等；第二類就是投資控股公司，而國家開發投資公司是其中最大的一家。王會生怕記者不理解，還詳細地解釋道：“我們與一般的實業公司或產業控股公司不一樣之處就在于不經營產品，經營的是股權。即通過投資擁有股權，然后通過經營提升企業價值，通過資本運營使資產變成資本，實現國有資本的最大增值”。

　　管理學大師彼得·德魯克說：“當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是發展模式之間的競爭。"沃爾瑪改變了原來的發展模式，從而輕松打敗競爭對手，成為全球最大的連鎖企業;戴爾公司通過與眾不同的直銷模式成為業中翹楚;大型跨國公司IBM、HP也在不斷改變著自己的發展模式。這些都說明，決定企業成敗的不完全是生產能力、技術優勢、管理水平等行業的存在形式，而是企業存在的發展模式。

　　王會生覺得中國經濟環境的巨大變化,促使國投的發展模式及其管理必須盡快變革。他在國投工作期間，就一直在思考適合國投的發展路子。他認為：“國投組建以來，實踐證明不僅是資本，還有發展模式都是我們國投公司能否成功的最最核心的原動力”。

　　經過一番探索，公司總結出了適合國投的發展模式應該具備的一些特征。即國投作為投資控股公司經營的是股權,運作方式是資本運營,遵循階段性持股的經營理念和追求股權價值的最大化。

　　2003年2月18日，剛上任不久的王會生在公司的工作會議上提出了“創建一流國家投資控股公司”的目標，這個思路是他對前任王文澤“把國投定位于戰略管理型國家控股公司”設想的繼承和提升。王會生向記者說明了提出這個目標的原因：“如果我們與中央產業投資公司去競爭，是沒有地位的。因為，按照國資委要求，中央產業投資公司經過3年5年，有30到50家是能夠進入世界500強的。國投在哪個行業上，怎么努力也做不了排頭兵。但作為國家投資控股公司，我們的獨特作用卻是產業公司所不可比擬的”。

　　那么，王會生所說關于投資控股公司的獨特作用又是什么呢？王會生掰著手指給記者數了數：

　　一、例如國家要退出某些競爭行業，需要鼓勵發展某些產業，怎么引導？國家開發投資公司可以通過控股、參股等股權投資的方式，積極與民營、外商等合作，通過組建混合所有制經濟實體、用少量國有資本引導和帶動大量的社會資金和外資進入國家需要和鼓勵發展的領域。比如，國投對電力行業的資本投入為43.2億元，相應帶動了445億元的其他社會資金進入電力行業；公司管理的國債高科技產業化示范項目235個，涉及22.1億元的資本投入，引導和帶動了203億元的其他社會資金，確實是很好地發揮了國有資本的導向作用。

　　二、國家開發投資公司還能促進國有經濟結構與布局的戰略性調整，實現國有資本“有所為有所不為”。由于國家開發投資公司經營的是股權化的資本，遵循的是階段性持股的經營理念，可以通過國有股權的轉讓實現國有資本從競爭性領域或非重點企業中退出，回收資金再投入到國有經濟需要進入的重要領域和企業，從而實現國有經濟結構與布局的調整。國投從成立之初承接的項目涵蓋幾十個行業，經過近10年的結構調整，公司從約500多個項目中退出，回收資金40億元，并陸續將這些資金作為資本金投入到基礎性、資源性以及高科技等6個行業上。

　　三、國家開發投資公司還具有投資領域廣、投資手段多樣、投資方式靈活等優勢，可以方便地按照國有經濟發展的需要，對重點行業、重點區域、重點企業和重點項目進行控制性投入，保持國有經濟對國民經濟的有效控制。王會生說：“我們投資的很多參股控股企業，就發揮著這樣的作用。如公司通過控股的二灘水電開發有限公司，獲得了雅礱江流域水能資源的開發權”。

　　四、國家開發投資公司作為全國性的投資公司，投資不受地域的限制，可以按照國家區域發展政策的要求，配合國家西部大開發戰略和振興東北老工業基地戰略以及貫徹中央關于“三農”的政策，在不同的地區之間有所側重地投資，保持國民經濟區域發展的平衡，實現國民經濟協調發展。

　　另外，國家開發投資公司遵循階段性持股的理念，就是要把國有股權經營好，能夠提升價值，能夠賣出好價錢，把國有資產變成國有資本，然后拿這個錢去干更好的、國家更需要的產業，使國有資本在循環使用中增值，最大限度實現國有資本的保值增值。記者在翻閱了國投的財務報表后發現，國投公司系統資產規模、投資效益和凈資產回報率都是同比增長的，95%的企業都是贏利的。這說明，國投公司在國有資產保值增值方面是走在前面的。

　　當然，王會生心里也很清楚，國投作為國家投資控股公司，即便是擁有這么多獨特作用，但想要在投資公司這個“球場”里成為一流，并不是一件容易的事。因為，中國已有一大批投資控股公司，光國資委管的189家企業里，就有6家屬于投資控股公司。

　　“就像乒乓球項目，原來奧運會里是沒有乒乓球比賽的，中國運動員很厲害，也只有進入奧運會，才有了用武之地?！币虼耍寚Y委、發改委、財政部等部委認可國投作為國家投資控股公司的組織結構和發展模式，就成了2003年初履新的王會生的首要任務。

　　當時，適逢國資委剛成立不久，國投就搞了一個匯報材料，俗稱“黃皮本”，給國資委的領導和各部門分發，同時也分送國家發改委、財政部等政府部門，向他們介紹公司9年工作的體會和未來的發展設想。出乎王會生意料的是，國資委很快就充分肯定了國投在這些方面的工作，其中就包括探索和完善投資控股公司這種發展模式。李榮融主任批示，“充分發揮國投優勢”；李毅中書記批示，“國家開發投資公司是國家控股公司，有資本運營的特點”，國投要“在經濟發展中發揮獨特的作用”。王會生對記者感慨地說：“這種認可，既是對國投公司探索走過的路的認可，也是對國家投資控股公司這種企業組織形式的認同”。

　　既然，王會生關于創建一流國家投資控股公司的想法和發展模式得到了認同，這個業余羽毛球高手就該帶領國投開始在資本的“球場”里一試身手了。

　　2003年5月，在認真分析了公司面臨的形勢后，國投及時作出了“二次創業、振興國投、加快發展”的決議，制定了公司未來5年發展規劃和10年發展設想。也就是通過10年努力，使公司的有效資產和利潤比2002年翻兩番。王會生對記者說：“這個決議極為振奮人心，國投員工對公司的信心指數比上一年陡然增加了20個百分點。”其實，記者從王會生的表情可以看出，員工的士氣大振也讓他信心倍增了。

　　但國投為什么要提出“二次創業”？記者的這個問題又讓王會生回憶起了當年的情景：

　　過去9年，國投公司走過了非常不平凡的道路。1994年8月，國務院決定將當時6個國家專業投資公司并入國家開發銀行，同時新組建一個人員精干的國家開發投資公司。國務院在批復中指出:國家開發投資公司是國務院直接聯系的國有獨資政策性投資機構。但由于歷史上各個時期政策的因素，公司剛成立的時候，定位不明確，資產一盤散沙。像國投先后投資、托管、接受的1000多個項目就是良莠不齊。據王會生介紹，這么多項目真是“多、小、散、差”，大到285億的二灘水電站，小到幾萬元的養甲魚、養蝦，甚至有的項目有名無實，錢都不知到哪去了。

　　當時，中國正由計劃經濟向市場經濟過渡，現代企業制度和市場經濟剛剛起步，《公司法》也才剛剛頒布，銀行和資本市場也不像現在這樣發達。“我記得開發銀行當時的利率水平是15.6%，都已經背離了它的真實價值。后來又趕上了1998年的大洪水，趕上了亞洲金融危機，趕上了需求不足，趕上了結構調整。公司與國家開發銀行的關系也沒有完全理順。公司當時沒有利潤，沒有積累，運作方式不清楚，當時文件里規定公司的項目建成以后轉讓出去，更談不上戰略?！蓖鯐f這番話時，記者已感覺到了那時國投的“悲壯凄涼”。

　　盡管這樣，國投還是在這種環境下走過來了。“前任老總王文澤為國投打下了非常好的基礎，為公司發展創造了條件，這就是公司發展的第一階段，是第一次創業。”他的語氣中對自己的前任滿懷敬仰之情。

　　如今，王會生二次創業的思路是：“未來10年中的前三四年，是布局階段，是調整結構、進行積累的階段，是爭取資源、占有資源的階段，也是繼續探索完善投資控股公司運作模式的階段。再過三四年公司就進入成長階段，然后進入成熟階段”。

　　但王會生也發現國投原來以實業為主，能夠稱得上國內一流的投資項目較少。要想快速發展，實現自己10年要讓公司資產翻兩番的目標，光靠實業投資肯定是遠遠不夠的，必須具備金融的手段和資產處置的手段，這樣才能增加融資功能，消化不良資產，增強經濟實力和市場競爭力。因此，王會生提出：“作為一個完整的投資控股公司其功能要四位一體，即實業投資、金融（信托）、資產管理、中介咨詢等業務功能相互依托，互為融通，實現四者有機、高效地運營”。

　　為此，國投成立了資產管理公司，進一步整合實業投資領域，把3年內達不到行業中業績良好水平的、5年內不可能成為一流的項目，統統納入了收縮計劃，創造條件擇機退出。在王會生看來，“國投能有50個項目占到公司80%－90%的資產，利潤占到95%，其他該退的要堅決退出?！痹谑湛s戰線的同時，王會生也廊清了國投調整主業的規劃：“國家開發投資公司是國家的大公司，大公司就要有大戰略，就要搞一些大項目，對國民經濟有重大影響的項目，尤其是基礎性、資源性、關系國計民生的大項目。為什么公司能得到大家的認可，就因為公司投資的都是國家關心的大項目，如大化肥、第三條通道、電力、煤炭和港口等”。

　　為了實現公司發展目標，國投騁請國際咨詢巨頭科爾尼對國投的發展和管理提出咨詢意見，在吸取方方面面真知灼見的基礎上，根據“適合政府投資公司投資的行業”、“有投資吸引力的行業”與“公司具備或可能具備較強競爭力的行業”等3項原則對公司下屬電力、煤炭、交通、高新技術、汽車零部件和金融等6大業務的發展戰略提出了“發展”、“維持”與“細分市場個別進入”等建議。根據這份建議，王會生對國投業務結構進行重新布局，重點發展電力、煤炭、港口、化肥等基礎產業和資源性行業，選擇汽車零部件等機電制造業中有前景的項目進行投資，進一步發展集成電路設計和生物制藥等高科技細分行業。

　　據記者了解，國投的實業投資已從成立時的幾十個行業，集中到現在電力、煤炭、港口、高新技術產業化、汽車零部件、化肥等6個主要行業。金融方面，國投參股了若干家證券公司、基金管理公司及商業銀行，并已收購了弘泰信托，實現了突破。咨詢業務方面，公司通過控股的咨詢公司，開展集工程咨詢、投資咨詢和管理咨詢為一體的綜合性咨詢業務。資產管理業務，目前以處置內部不良資產為主，但也在探索通過市場化手段受托管理外部資產。

　　可以說，國投“四位一體”的業務框架已初具規模，并已初見成效。但王會生還是認為，“四位一體的業務選擇不能固化，不能教條主義。隨著公司的發展和市場的變化，應該本著與時俱進、求真務實的精神不斷完善公司的業務選擇和戰略目標，保持正確的發展方向”。

　　“階段性持股”是國投為充分發揮自己“國家出資人代表”的優勢、快速發展為市場化運作的投資控股公司、并逐步轉向多元化的股權治理結構，而提出的經營理念。據此，國投建立了以資本為紐帶的母公司（公司總部）子公司投資企業3層次管理框架，并在實踐中逐步明確了公司的性質、地位和作用，完善了公司的發展戰略，

　　在回答對于如何看待階段性持股的問題時，記者可以看出王會生對此研究的已十分透徹:“在公司發展前期，產業領域的項目可能持股的時間要相對長一些。比如有些電力、煤炭、港口項目，正處在成長期，需要培育，這些項目既是公司自身發展的基礎，也是形象的需要，在占有的資源有限的情況下，就是要加強管理，持有股份，做大做強。但10年以后，真正把資源都占住了，結構調整了，肯定要進行資本經營。比如電力，現在國投擁有1500萬千瓦的資源，我們還是要力爭投資和收購一些電力資產，等達到5500萬千瓦時，就可以拿出一些電廠進行資本經營。我們并不追求行業的占有率，為了調整電力資產的結構，我們也出售了一些電力資產，集中力量加強電力資源開發。當然，行業的退出和進入本身并不重要，關鍵是資產的增值能力。因為最好的國有企業的目標在于資本使用效率，尤其是資本的回報率。比如公司投資某企業1700萬，卻獲得轉讓收益2億元”。

　　王會生好象對煤炭情有獨鐘。他把溫家寶總理“煤炭是中國能源基礎”的話向記者重申了好幾遍，并說：“煤炭在中國一次能源中占55_60%的局面30年維持不變，因此，國投在能源戰略中把煤炭做為一個突出戰略?，F在國投在煤炭產業中有100億噸的資源儲備”。

　　但記者了解，2000年，國投開始把煤炭業務作為待觀察業務，看它能不能發展起來。2002年國投聘請科爾尼公司設計時，他們提出煤炭業務是夕陽產業，當時就遭到國投極力反對：“你們的完全是西方概念，德國、英國生產一噸煤的成本比進口一噸煤的成本要高2-3倍，所以把它們全部關閉了。但中國是缺能源的國家，中國的能源還是以煤為主的”。從王會生上任以后，國投就開始在全國煤炭“棋盤”上連下4步好棋：依托現在的煤礦區，整合和收購周邊資源，這是第1步；第2步就是搞煤電聯營，通過在當地開發煤礦，保證電廠不缺煤；第3步就是搞品種，如無煙煤、焦煤等品種比較稀缺的，在品種上下功夫；第4步就是乘各個地區都在引入戰略合作伙伴、調整結構的時機，對優質煤礦資產進行重組、整合。

　　現在，國投在中國煤炭行業中已經可以排在第4、5位。在國家發改委托中科院、開發行做的中國煤炭情況以及未來20-30年煤炭發展情況調查中，都把國投列為了中國未來13個煤炭生產企業之一?！拔覀儬幦∮?0年時間，真正把國家開發投資公司煤炭生產這條路走下去，很可能比電力走得還快”。王會生信心十足地說。

　　現在國企不太注重現金流，只注重規模，資產幾百億，利潤很低。而國投所參與的大都是基礎性、資源性、關系國計民生的大項目，需要巨額資金的支撐。隨著業務的發展，包括第3條運煤通道，這可是幾百億、上千億的投資，完全靠國投自身行不行？國投的資金鏈能吃得消嗎？

　　對此疑問，爽朗的王會生自信地笑了：“國投的投資資金完全依靠國投自有積累來完成。現在通過國資委核定資產，新會計制度考核，國投各項指標都在良優之間。未來10年公司發展，有些年份可能需要一些貸款，但總體上國投自身完全有能力把我們四位一體的業務發展起來”。

　　看到記者仍是滿懷狐疑，王會生更進一步解釋說：“這里有一個概念，我們公司到目前為止，沒有一個全資企業，100%是參股企業，51%或相對控股就可以了。如搞一個鉀肥，一聽事挺大，10億資本金。公司絕對控股，也就5億多，而且這5億不是說一下就到位，而是根據建設年限分批進入。二是煤炭，其投資相對是較少的。如在一些條件較好的地方，每噸煤投資不足300元，比較低。內蒙、貴州等地才200多元/噸煤，一個煤礦資本金也就10多億，只要用50%，才5億元，也是分幾年。如水電，雅礱江搞得那么大，500多億??！但理論上講我可不出1分錢，為什么？因為我有一個已經建成了的二灘。二灘的現金流動完全可以滾動，上游一級一級地開發，用它的現金流就可以向銀行貸款。經測算，除非個別情況，雅礱江的開發要補一定數量的資金以外，理論上就是滾動開發。所以水電強調梯級滾動流域開發，意義就在這里。而且我們現在和銀行簽訂授信額度，開發行500億，和其他銀行加起來，明年可能達到1000億授信額度，和銀行簽訂的當日提款權已達50億。

　　話到此處，王會生頓了一下，然后說：“當然，從科學發展觀出發，我們還要梳理自身資源，及時調整結構，以備不時之需。要想成為一流的投資公司，就必須有一流的投資項目。由于大部分投資公司沒有什么好的實業項目，導致做砸了。一些企業有相當好的項目，選得非常準，但是在資本運作層面上出了問題。這也是我們的前車之鑒??！”

　　作為一家現代的投資控股公司，如果不能把產業投資與資本市場順暢地連接起來，是難以想象的。但這卻一直是國投的軟肋。作為國字號的投資控股公司，在過往的幾年里，國投缺少一個與資本市場溝通的、基本的金融工具。

　　王會生說:“對實業的投資，無非是持股時間長短而已，擴張也只是量的變化，對公司來講，能過好日子，不但要有大發展，還必須借助金融工具的平臺和手段。”正是認識到金融工具的重要性，國投先后出資12億元參股南方證券、國泰君安證券、紅塔證券、中銀國際等大型證券公司以及招商銀行等股份制商業銀行。但也僅僅是參股而已，國投離自己的目標還很遠。

　　在經過一番試水之后，王會生對獲取金融工具的思路更趨于理性了：“我們分析了幾個主要途徑，做財務公司，意義不大；辦銀行，實力有限；開證券公司，風險很大；投資保險、再保險，似乎高潮已經過去。分析來分析去，大家的目光集中在信托方面。作為我們這樣一個以實業為依托的投資公司來講，信托是我們的最佳選擇”。

　　的確，信托公司的優勢是顯而易見的。信托不僅具有資金信托、財產信托、證券投資信托等一般意義上的信托功能，還可作為基金發起人、實業投資、進行國資托管、承銷債券、開展投資銀行業務等銀行不具備的長處，可以出租、出售、貸款、投資、融資、租賃等多種方式為信托資產提供金融服務?？梢哉f，信托是一個腳踏資本市場、貨幣市場、產業市場3只船的“萬能組合工具”。

　　而且，前些年由于信托熱過了頭，剛剛進行了全行業的清盤整頓，全國從239家到現在僅剩下50多家。就是這些幸存下來的信托投資公司，在經營上也有很多問題。這給有實力雄厚的國投進入金融領域提供了機會。王會生就是這樣一個“機會主義者”，現在已經抓住了機會收購了弘泰信托，相信以后這樣的機會還會有很多。

　　在收購弘泰信托后，國投總算是搭建了一個金融平臺，那下一步又準備干些啥？王會生心里早就打好了算盤：“這個收購以后，弘泰信托是我們控股的，讓我們可以再干更多的事情。第一是要整合我們公司的金融資產。國投原來的金融資產是比較分散的，通過信托把我們公司的金融資產整合起來，包括有些資產拿回來，這是很難做的第一步。第二步是如何把信托公司做起來后，包括為公司現在的發展提供資金收購資產，實現實業資本與金融資產的結合”。

　　高興之余，王會生也沒忘了給自己敲個警鐘:“金融領域還是要慎重，要把握住大方向，盡量增加品種和手段，盡最大可能為公司的實業服務，運用市場，立足社會，注重效率，避免目前金融市場上出現的問題和風險”。

　　在球場上好強爭勝的王會生，也不希望自己領導的國投是個平庸之輩。他提出5年創建國內一流、10年國際一流的目標。但如何創建國際一流的控股公司呢？國投就以800多萬元請來的“洋顧問”美國科爾尼咨詢公司針對國投作為政府投資公司的特殊定位，參照國際上國資管理的第二個層次的模式，給國投設定了一個標的主要對象，就是新加坡的淡馬錫公司。

　　據王會生介紹，淡馬錫是國外的政府投資公司中做得最好的，他們證券投資管理的基礎架構是相當出色的。淡馬錫金融控股公司持有20多家主要關聯公司的股份，其中10多家已在新加坡股票交易所上市。據估算，淡馬錫管理著550億美元的市場資本化資金，而每年的經營費用不到3000萬美元，證券代管部更是僅有區區53名工作人員。

　　而且，值得注意的是，擁有100%所有權的財政部在淡馬錫內部起的作用很小。財政部任命淡馬錫董事會的主席和董事。淡馬錫每年提交經審計的財務報告供財政部審閱。財政部部長時常召集與淡馬錫或其管理的相關聯的公司的會議，討論公司的績效和計劃。除此之外，財政部只在影響淡馬錫在某個關聯公司股份的并購和出售的問題出現時才參與進來。淡馬錫還有單獨的考核，它考核收益、利潤和經營者是不一樣的。

　　那么，中國也非得有淡馬錫嗎？王會生分析：“淡馬錫原封不動地搬到中國來不可能。其實從兩個國家看，新加坡是小國，中國是大國，小國完全可以用一個控股公司把他做起來，但大國一個公司不行。如果把國資委稱為淡馬錫的話，那么中國在一個公司下，把所有企業都放進來，各行各業，石油電力都變成一起，就沒有競爭可言了。所以中國不能只有一個淡馬錫，應該是有若干個淡馬錫。而且，中國市場進程、體制、機制、人文觀念，包括企業的負債程度，都不允許只有一個淡馬錫出現”。

　　既然如此，中國的政府投資公司做得最好的國投是不是非得學淡馬錫？要學淡馬錫又要學什么呢？

　　王會生的回答表明，他并不是唯“洋”是從：“學他的管理模式。淡馬錫實際上是一個較小的控股公司控制了若干個產業，這些產業全是由一個個上市公司為主體的。平時就是在經營，在取得效益，在需要的時候，就把它賣掉，拿到的錢，投資其他，這種運作模式跟國投是一樣的。國投是一個投資控股公司，公司下面有電力（上市公司）、煤炭（正在培育一個上市公司），還有一個農業高科技項目上市公司（國投中魯）。今后我想打造一個高科技創業投資的平臺，再有一個平臺把交通放進去。但學人家的方法、管理模式，也要結合中國實際。中國的淡馬錫和新加坡的淡馬錫永遠不是一個鏡像關系，或者拷貝關系。在中國社會主義市場經濟模式下，我們最終會辦出一個中國特色的淡馬錫”。