中國恒天集團縮短管理鏈條  促進企業(yè)健康發(fā)展

　　為徹底解決企業(yè)脫鉤、行政捆綁組建帶來的體制弊端，進一步縮短管理鏈條、優(yōu)化管理資源，中國恒天集團從11月24日至12月16日，對集團總部和最大子公司中紡機集團總部的管理資源實施了全面整合。目前新機構(gòu)和人員已全部到崗，壓縮掉一個管理層級，撤銷了恒天集團和中紡機集團總共20個部門，按戰(zhàn)略性控股公司定位重新成立了10個職能部門，兩個總部共分流安置32人，管理隊伍從110人減到78人。此項改革進一步強化了集團總部管理職能，為加快建設(shè)具有國際競爭力的現(xiàn)代紡織產(chǎn)業(yè)集團提供了有力的人員保證和組織保證。

　　中國恒天集團是1998年9月由原國家紡織工業(yè)局六家直屬企業(yè)以捆綁方式組建起來的，由于當年政企脫鉤和組建工作比較倉促，加上各子公司的發(fā)展歷程、主營業(yè)務(wù)、企業(yè)規(guī)模、財務(wù)狀況差異較大，重組缺乏內(nèi)在動力，恒天集團一直未能真正形成以資產(chǎn)為紐帶、以母公司為核心、實力雄厚的經(jīng)濟實體。另一方面，作為集團最大子公司中紡機集團本身就帶有濃厚的行政管理色彩，中紡機本部管理職能、管理機構(gòu)與恒天集團總部重疊交叉的情況比較突出，增加了管理層次和管理成本，影響了管理效率的提高。2002年2月和10月，吳邦國、王忠禹等中央領(lǐng)導(dǎo)同志先后兩次在國有企業(yè)監(jiān)事會工作辦公室《關(guān)于中國恒天集團公司的監(jiān)督檢查報告》上作出重要批示，要求“完成實質(zhì)上組建恒天集團（不是拼湊的）任務(wù)，并將企業(yè)引入健康發(fā)展的軌道。”

　　為貫徹落實中央領(lǐng)導(dǎo)批示以及國資委成立以來對大型國有企業(yè)改革發(fā)展的總體要求，新一屆領(lǐng)導(dǎo)班子在王天凱總經(jīng)理的帶領(lǐng)下，針對恒天集團體制上存在的突出問題，始終堅持把體制改革作為近期戰(zhàn)略發(fā)展的突破口，深入調(diào)研集團總部和所屬子公司近幾年改革發(fā)展的狀況，廣泛聽取干部職工意見，于2003年4月提出了《中國恒天集團公司體制改革初步構(gòu)想》。三年來，集團的體制改革按照構(gòu)想要求，從加強總部投資、擔保、融資管理及內(nèi)控制度建設(shè)等方面起步，不斷強化集團化管理；從解決集團內(nèi)部業(yè)務(wù)惡性競爭著手，全力推進紡機主業(yè)資源整合，集團核心競爭力進一步增強；竭力推行以大宗材料集中采購、產(chǎn)品集中銷售、資金集中管理為主要內(nèi)容的集約化經(jīng)營，集成化管理取得明顯效果；嚴控高風險行業(yè)的投入經(jīng)營，停止所有子公司分散經(jīng)營的證券投資業(yè)務(wù)，成立專業(yè)化公司規(guī)范運做，取得顯著效益。

　　這次縮短管理鏈條、整合管理資源，既是改革和消除恒天集團體制弊端的必然要求和重要一步，也是提高集團競爭力、加快自身發(fā)展的迫切要求，既是對中央領(lǐng)導(dǎo)和國資委關(guān)于恒天改革發(fā)展要求的進一步貫徹落實，也是集團廣大員工的共同呼聲。整合方案事先征求了方方面面的意見，并給國資委、國有重點大型企業(yè)監(jiān)事會進行了匯報和溝通，提交了全體職工討論通過。整合確立的基本思路，一是科學(xué)設(shè)置機構(gòu)。根據(jù)集團公司作為戰(zhàn)略型控股公司的職能定位，堅持不相融職責相分離原則，重點將執(zhí)行、審核和監(jiān)督等職能分設(shè)于不同部門，體現(xiàn)有效制衡，降低決策風險；堅持精簡高效原則，歸并相同或相近職能，縮短業(yè)務(wù)流程，使職責描述明確，權(quán)責分配相稱；堅持繼承發(fā)展相統(tǒng)一原則，考慮兩個總部現(xiàn)狀，承繼過去有效的管理職能，強化作為戰(zhàn)略型控股公司的核心職能，充分體現(xiàn)集團公司依法行使資產(chǎn)收益、重大決策和選擇管理者三項權(quán)利。二是優(yōu)化人員配置。制訂了《中國恒天集團公司縮短管理鏈條整合管理資源中層干部選聘和一般員工雙向選擇實施辦法》。對新總部內(nèi)設(shè)機構(gòu)人員的配備，堅持公平公正的原則，中層干部實行選聘；堅持人崗相適的原則，一般員工實行雙向選擇；堅持精干高效、合理穩(wěn)妥的原則，科學(xué)設(shè)置崗位編制；采用聘任、聘用、分流、安置等辦法對人員進行優(yōu)化配置；堅持有情操作的原則，對離崗和落聘人員，采取調(diào)出、協(xié)商解除勞動關(guān)系、內(nèi)部退養(yǎng)、待崗等途徑進行安置。三是改進管理流程。按照“兩塊牌子、一套人馬”的模式，進一步簡化和理順兩個法人主體的工作關(guān)系、決策程序和文件流程。

　　這次管理資源整合，由于準備充分，廣泛動員，實施平穩(wěn)，總體上實現(xiàn)了“三個一”的主要目的，即縮短了一個管理鏈條，優(yōu)化了業(yè)務(wù)流程，提高了工作效率；建立了一個比較適應(yīng)總公司戰(zhàn)略發(fā)展需要，統(tǒng)一指揮，責權(quán)清晰，精干高效的總部管理機構(gòu)；建設(shè)了一支具有責任心和執(zhí)行力的管理團隊，有利于充分發(fā)揮各職能部門和管理崗位的作用，努力調(diào)動管理人員的積極性。