管理創新推動國企進步—中建五局走出困境記事

記者張敏  通訊員帥兵

  走出困境，除了靠鍥而不舍的毅力，還要睿智，在管理上敢闖新路！

由于管理創新，中建五局信心強了；結構優了；效益多了；規模大了。

  一個離開中建五局在外面打了3年工的路橋工程師，2004年又回來了，現在做項目經理，他在隧道、路橋施工管理上是把好手。“我是2000年走的，那時，每月只有600元工資，現在回來做項目經理，年收入10萬元。中建五局管理變好了，變得吸引人了。”這位工程師說。

據了解，近幾年，從中建五局走出去后又回來的技術人員有300多人。

　　創新

提到管理，人們不能忘記國企由衰到興的那句老話：班子最重要，班長是關鍵。

該局黨委書記周勇，是中建五局的前任局長。他說：“前后對比，頗有感受。”他總結了三大變化：一是干部隊伍得到優化，解決了機制問題、組織結構和體制問題。從機關到二級公司，上下左右變動了230多人次的中層干部，通過競爭上崗、末位淘汰，大大激發了干部隊伍的活力。二是職工隊伍得到優化，走到了總公司的前列。1.6萬人的隊伍，通過理順勞動關系剝離5000多人，整合機構50個，進來近2000名大學生，現在中建五局有6300多名職工，平均年齡不到33歲，為中建五局奠定了可持續發展的基礎。三是組織體制發生變化，開始逐步推行董事會等現代企業管理制度。

 對發生變化的原因，周勇概括了三點：中建五局有一個好的領導人；有一個堅強有力的領導班子；黨群工作在中建五局的巨大變革中發揮了政治優勢。他對下屬22個單位組織進行了拉網式檢查，結果是，干部職工對局長魯貴卿給予很高的評價。

　　3年，985個工作日中，以魯貴卿為局長的中建五局領導班子，大力推進“解困脫貧進而做強做大中建五局”的整體規劃，實施了“強心、換血、搬山”戰略，進行了解決“信心、人員、市場、管理、結構”問題的“五大戰役”。

　　“原來這個局有不少人長期在外邊‘流’著，甚至1580天不上班還照樣拿工資，一些人的價值取向發生了偏差，用人靠關系而不是靠業績。”魯貴卿介紹說。針對這種狀況，魯貴卿與領導班子在管理上闖出新路，用機制激活了人的主動性。

　　強心

　　2002年4月，中建總公司一位領導到中建五局調研后沉重地說：“一種悲觀失望的情緒籠罩在中建五局的上空。”為此，新的中建五局領導班子把“強心”作為首要任務。

　　“信心、信用、人和”三項工程作為先導工程。魯貴卿上任后，針對“信心丟失、信用缺失、人和迷失”，提出“建設信心、信用、人和”的“三項工程”，提出了脫困發展的工作思路。

　　推進強優解困和重點突圍，用改革和發展成果支撐信心。局領導班子分類指導，提出“優勢企業率先突圍，一般企業重點突圍，困難企業局部突圍”的方針。今天，優勢企業如三公司、廣東公司進入了中建總公司同類公司的前列；困難企業“一企一策”，取得了明顯的效果。2002年底的11家虧損企業，目前已有9家盈利，虧損額大幅下降。

　　機械施工公司的解困辦法是最富想象力的。由2002年底的1200多人減至去年的200多人，該局總部將其有效資產剝離，有生力量局部突圍，留守機構停止經營，非常徹底地解決了困難企業職工脫困和目前政策條件下企業退出市場的問題。該公司經理黃戰提起往事不堪回首：2003年4月28日上任時賬面只有200多元，幾十個人圍著要生活費；企業8年虧了8000萬元，累計拖欠職工工資40多個月。僅僅3年，企業扭虧為盈，償還職工欠款1040萬元，償還拖欠了七八年的醫藥費，750多個離退休職工拿到了養老費。

　　換血

　　“人往何處去，錢從哪里來”，這句耳熟能詳的話指出了國企改革的死胡同。對2002年的中建五局來說，人和錢問題更為嚴重。3年來局領導班子靠天時、用地利、抓人和，用大智慧、大手筆徹底解開了這個死結。

　　以“人員能出能進”為目標，優化人力資源。僅僅3年，全局通過“理順勞動關系”分流出5000多人，全局自有職工下降到6300人，同時有3000多名下崗職工實現了再就業。

　　中建總公司總經理孫文杰評價說：“不顯山不露水，3年剝離了5000多名職工，僅工資就省下上億元。”為了平穩過渡，中建五局班子制定了《理順勞動關系18條》，對外出職工給出路，找崗位，兩次不到崗才解除勞動合同。一家人只下崗一個，對轉崗人員組織培訓，有的二級公司的領導還帶著職工去社會上找工作。用魯貴卿的話說：這是無情市場，有情操作。

　　企業的“血液”成分發生了根本的變化。在現有的6300人中，企業急需的大中專畢業生和回流人才流入近2000人；2005年與2002年相比，在崗員工平均年齡下降到33歲，大專以上學歷人員提高到65％，管理人員提高到85％。中建五局成了一個有追求、有知識、充滿活力的“小伙子”。

　　以“干部能上能下”為手段，打造優秀管理團隊。過去的中建五局機關，上班找不到人，打電話一問：干嗎呢？打牌！沒事干不打牌干什么！令人吃驚的是，就在機關前面有個自行車棚，上面的一層對外開放，夜間成為打牌賭博的場所。

　　上任第二天，魯貴卿決定進行機關改革。3年來，全局調整中層干部238人次，降免職和各種原因退出領導班子84人。總公司人力資源部經理李劍波考察后說：現在中建五局的中層干部，水平比過去提高了幾個檔次。

　　搬山

　　魯貴卿認為“經營規模不大、集約程度不高、內部發展不平衡”是中建五局多年來存在的三大根本性問題。為此，領導班子3年分別開展了“市場營銷年”、“管理效益年”、“結構調整年”活動，逐一搬開擋在企業發展之路上的“三座大山”。用魯貴卿的話說，前3年是“有活干，吃上飯，不添亂”，而后是“吃好飯，謀發展，作貢獻”。

　　該局領導班子將2003年定為“市場營銷年”，重點抓業務拓展。上任第二天，魯貴卿就在黨政聯席會議上提出區域化經營問題。過去一個二級單位幾十個人，竟然在全國20多個城市布點，出賣資質，管理失控，打一槍換一個地方。反思以往經驗和教訓，魯貴卿提出了區域經營“四個轉變”：“變游擊戰為陣地戰，實現本土化經營；變盲目作戰為打有準備之仗，實行理性化經營；變單兵作戰為團隊作戰，實現集團化經營；變刮金式經營為貼金式經營，實現品牌化經營”。推動總部商業化，強化總部調控力。

　　面對全國9萬家建筑企業，中建五局展開自己的市場布局。目前，該局在十幾個省市建立了穩定的“根據地”。2003年，該局在總公司支持下，走出國門，承接了阿爾及利亞1500套住宅工程，拓展了經營市場的新途徑。

　　局領導班子認為：隨著經營規模的擴大，五局面臨的主要矛盾由市場占有不足轉變為現場管理水平不高，使得企業經濟效益不高。為此，他們以集約經營與協調發展為主題，在2004年開展了“管理效益年”活動。當年全局實現當期利潤、報表利潤比上年提高了133％和575％，提升了中建五局的品牌影響力。

　　2005年，五局班子將解決結構性矛盾放到主攻方向，開展了“結構調整年”活動，解決“四多”“四少”的矛盾（房多路少、廟多僧少、員多兵少、枝多干少）。

　　突出重圍的中建五局雄心勃勃，提出“十一五”期間的“三三四五”目標：圍繞“三大板塊”，打造“三個一流”，實現合同額、營業額、本期利潤、職工收入“四個翻番”，實施高端市場、優勢再造、科技興企、精品名牌、人才發展“五大戰略”，使中建五局為國家發展作出更大的貢獻。