五礦集團重組二十三冶啟示

　　2007年3月30日--4月1日，國務院國資委研究室主任彭華崗同志帶領研究室一行4人，到湖南23冶集團進行了調研，了解公司重組的情況和經驗。中國五礦集團于2006年7月重組了23冶集團公司，社會各界反映很好，被稱為地方企業與中央企業對接，實現優勢互補、共同發展的成功案例。成功的經驗在哪里？重組之初,五礦集團總裁周中樞提出了“一加一大于二”、“一加一等于一”要求，這也許是一個很好的答案。

　　重組之后，五礦集團加大整和力度，盡快實現企業重組的無縫融合。在五礦集團公司的指導下，23冶集團公司抓住融入五礦集團的契機，提出“學習五礦管理，執行五礦戰略，融入五礦文化，經營五礦資源”目標，實施五大措施，確保實現優化資源配置，獲得整體最優，實現“一加一大于二”與“一加一等于一”重組目標。為此，公司實施了五大舉措：

　　一是企業發展戰略融合。公司加強與五礦集團溝通聯系，按照五礦集團的發展戰略，制定修訂了《二十三冶建設公司2007-2010年發展戰略與規劃》，使公司戰略服務服從五礦集團的總體發展戰略。

　　二是企業業務資源融合。公司進一步明確各業務板塊、業務單元的戰略定位，充分發揮協同效應，注重與五礦集團業務的協調，利用五礦集團國際化優勢，積極實施“走出去”戰略，全面規劃國際市場，以組織好烏干達總統府重建工程項目施工為基礎，力爭實現業務資源融合。

　　三是公司治理結構融合。公司學習借鑒五礦集團先進的管理理念，適應戰略轉型，規范母子公司體制，制訂了《集團公司建立現代企業領導體制指導意見》，建立產權多元化后的治理結構，提高公司治理水平。

　　四是企業融資融合。公司加盟五礦集團后，為進行大項目投資和經營提供了很好的資金平臺，也為大發展、大規模、高效益的發展和新的經濟增長點提供了資金保障。23冶集團利用這一優勢，做好用活用好資金這篇大文章，嚴格管理、高效使用資金。

　　五是企業文化融合。公司實施企業文化建設規劃，統一目標、方向、使命和實現路徑，統一執行《行動綱領》和CI系統，按照“一加一等于一”的文化取向，實現集團公司與五礦集團文化的對接、認同和融合。

　　在五項措施推動下，2006年各項工作都取得了可喜成績，完成業務額47.26億元，全年實現利潤總額2100萬元，同比增長106.69%。全年共獲國家優質工程銀獎3個、全國用戶滿意工程1個、芙蓉獎4個、省優工程5個、部優工程 4個，獲得省優秀QC成果4個，工程建設企業信用級別被評為AAA級。

　　在重組整合的推動下，23冶集團公司的改革發展都取得了重大進展。

　　一是推進改革，實現管理創新。五礦集團重組23冶后，形成了股權多元化，為建立現代企業制度提供了產權多元基礎，適時建立了規范的董事會。同時23冶加大內部改革力度，對組織機構進行調整，根據業務結構調整和發展的需要，將業務系統與支持系統分開，業務系統按三大板塊進行明確的劃分。優化管理流程，以提高效率，規范運作為目標，設計和優化了投資決策、人力資源管理、業績考核等一系列關鍵管理流程。進行高級經營管理者聘用改革，對總部部門和子、分公司負責人實行確定職數，競聘上崗的辦法。建立新的薪酬體系和績效考核體系，完善激勵與約束機制。出臺了責任追究辦法，對給集團公司造成經濟損失等不良后果者，追究其相關責任，給予經濟處罰和行政處分。推行全面預算管理。改制破產工作取得成效，一、二、三公司的政策性破產清算工作基本結束。

　　二是推行“大市場、大業主、大項目”經營戰略，提升經營質量。著力解決有效利用資源達到規模經濟問題。做好市場定位，節省資源投入。完善經營系統重大項目調度辦法，加強內部單位的調度和對外經營工作的協同。加大對“大業主”的服務力度，利用專業化施工優勢和誠信合作來就地延伸開拓市場。加大了對經營公司、區域公司的調整力度。對大部分經營公司、區域公司按業務領域等進行了歸并，對一些經營開拓業績較差的區域公司予以撤銷。

　　三是加強了對經營風險的防范和控制，切實保護企業利益。從源頭上對經營風險進行防范，在項目的決策階段進行充分的可行性研究，組織專家和業務人員分析、論證、參與決策。加強了對項目聯營的審查，規定了“七個不聯營”。加強了對資證、印鑒的管理。加強“事中控制”、“事后處理”，對涉訴糾紛案件進行了妥善處理，加大了審計監督力度和覆蓋面，在子公司層級進行全面審計，在分支機構層級進行財務收支審計和調查，及時地發現問題和披露不足，對防范經營風險和提高運行質量起到了積極的效果。

　　四是加大了對項目的規范管理力度，提升運行質量。完善新開工項目備案和重大工程項目施工方案審批制度，結合施工月報表、質量月報表等措施對工程項目進行跟蹤監控。對全公司范圍內的重大項目及合作項目，開展了部室聯動綜合檢查和專項檢查，全年共對27個項目的文明施工、安全生產、工程質量、三位一體認證實施情況進行了檢查。掌握了項目的質量、進度、安全等基本情況并針對運行中的問題進行了重點監管。

　　五是加強了財務資金管理，優化融資結構。擴大了網上銀行的覆蓋面，取得了良好的資金歸集效果。嚴格了銀行賬號開戶審批程序、加強了對財務專用章的管理，定期對銀行賬號和財務專用章進行清理。積極拓展融資渠道，優化融資結構，鞏固并發展了與建設銀行的友好合作關系。在五礦集團支持下，從總授信額度中分解了6億元額度并獲得了3億元借款。

　　六是推進業務結構調整，促進業務模式升級。加大對三大板塊的資源整合力度，目前已基本形成礦山開發經營、建筑施工、房地產開發“三業并舉”的格局。礦業板塊已初步構建了從投資、建設到采選的比較完整的產業鏈，實現了一定的資源儲備。房地產板塊著力推行橫向和縱向兩個一體化戰略，已經完善包括房地產開發、物業管理和營銷在內的產業鏈，業務輻射省內主要中心城市。建立健全了建安和礦業板塊機構、配備了相應的管理和專業技術人員，初步建立了適合“三大板塊”特點的管理體制和經營機制。

　　23冶和五礦集團重組時間雖然不長，但已呈現出良好的發展勢頭。中央企業重組地方國有企業，是中央企業作強做大實現規模經濟的需要，也是地方企業獲得更好更快發展的需要。在重組中，規模很重要，效率更重要。五礦集團在重組、整和23冶集團公司中提出的“一加一大于二”與“一加一等于一”經驗，實現優勢互補，資源配置優化，獲得整體最優，融為一體，提升核心競爭力的經驗，給了我們很深的啟示。