持續創新之路

——中化公司市場化轉型紀實

　　從一家資不抵債、困難重重的老國有外貿企業，到一家理念先進、管理科學、市場競爭能力突出的新型央企，中國中化集團公司（以下稱“中化公司”）立足市場競爭和持續創新，進行全方位的市場化轉型，使企業發生了根本性變化。從１９９９年到２００６年，公司年均利潤增長率３０．８％，年均銷售收入增長率１０．９７％，業績連續多年居中央商貿企業首位。

　　“看現在的輝煌，你絕對想不到，就在１０年前，公司還處在戰略不清、管理粗放的狀態，甚至瀕臨破產。”中化公司總裁劉德樹說。經過近１０年的不懈努力，公司探索出一條國有企業特別是國有外貿企業的轉型發展之路，重現輝煌，“可以說是浴火重生。”

　　面臨危境——

　　決不放棄，主動出擊

　　在計劃經濟年代，當時還叫做“中國化工進出口總公司”的中化公司，曾經是中國進出口規模最大的專業外貿公司。１９９８年是中化公司發展史上的“分水嶺”，隨著外貿經營權放開以及國家石油、化肥經營體制的改革，中化喪失了長期賴以生存的政策性資源，一下被推到了市場面前。

　　就在１９９８年，亞洲金融危機爆發，中化現金流急劇惡化，外資銀行全面收縮對中化公司的信用支持，境外信用額度從３５億元跌至不足２０億元，內憂外患引發了企業嚴重的支付危機。“我曾經一晚上接過四個告急電話，公司當時的總裁辦公會被稱作‘救火會’。”劉德樹回憶道。

　　中化１９９８年底總資產４１０．４億元，凈資產８２．３億元，而不良資產和潛在虧損竟高達數百億元，公司實際上已資不抵債，面臨生死存亡的考驗。

　　“當時很多員工都很灰心，認為企業沒希望了。”劉德樹說，“但我們沒放棄，決定主動出擊，先給企業‘止血’。”在公司的積極爭取和協調下，１９９９年國務院和相關部委向中化提供了２．５億美元的專項貸款，解了燃眉之急。

　　接下來的幾年，總裁親自帶隊，一家一家拜訪了３０多家外資銀行，說服他們恢復信用額度。“因為企業狀況不好，當時銀行根本沒有頭面人物見我們，跟我們談判的都是風險部門、法律部門，要說服他們非常艱難。”最終，多數銀行還是被中化高層的誠信、務實和新的發展規劃“說動”。同時，公司對外債成功進行重組，資金壓力得以緩解，也重塑了在金融市場上的形象。

　　“如果當時一味怨天尤人、等靠要，恐怕企業早就破產了。”劉德樹說。

　　創新經營模式——

　　積極競爭，做強主業

　　度過了最艱難的時期后，中化痛定思痛，認識到危機產生的根源在于企業內部：一是經營模式未能因時而變，不適應市場經濟發展的要求；二是內部沒有建立科學的管控機制，管理體系存在嚴重的制度性缺陷。

　　在這樣的背景下，中化清醒地認識到：只有堅定不移地實施全方位市場化轉型，全面參與市場競爭，才是公司走出困境、再創輝煌的唯一出路。

　　針對產業定位模糊、經營資源分散、業務形態單一、盈利能力弱等問題，中化創造性地制定了“一二三”市場化戰略。“一種能力”是指面向市場的核心競爭能力；“兩個延伸”是指圍繞主營業務進行上下游和國內外延伸；“三大支柱”是指借助研發、金融及營銷服務的支持，建立石油、化肥和化工三大核心業務較為完整的產業鏈。

　　歷史上中化曾在很多不相關領域大量鋪攤設點，最多時擁有各級境內外機構近６００家。許多機構不僅不創造價值，反而由于管理失控給企業留下了大量不良資產。１９９９年—２００１年，按照“有進有退”、“有所為有所不為”的思路，公司進行了疾風暴雨式的撤并重組，退出了大量的非主營業務領域，共關、并、轉無價值的下屬企業４００余家。同時，中化集中經營資源，在２０００年—２００６年圍繞主營業務進行戰略性投資約１６２億元，初步建立了石油、化肥、化工三大主業的發展格局。２００６年，三大主業對企業利潤的貢獻率已達８２％。

　　“服務創造價值”，為了改變長期依賴政策性資源盈利的局面，中化要求各經營單位充分參與市場競爭，突出市場開發和客戶服務的重要性，引導下屬企業向產業鏈上下游延伸滲透，在最有價值的環節上強化競爭地位，有效地促進了經營模式的持續創新，逐步從貿易代理型向營銷服務型，進而向產業服務型轉型。

　　“今天的中化公司，經營內涵上已經不再是傳統意義上的外貿企業，公司經營理念、經營模式發生了根本性的變化，立足市場的核心競爭能力和可持續發展能力大大增強。”劉德樹說。

　　創新管理體制——

　　完善內控，方向堅定

　　企業要市場化轉型，內部管理機制不改不行。“相對經營模式創新，企業內部管理改革會損害一些人的切身利益，這個過程要痛苦得多。”劉德樹坦言。

　　為了加強風險管控、加快信息化建設，１９９９年，中化在國內同類企業中率先引入ＥＲＰ（企業資源管理）系統，對業務運營進行實時監控和全過程跟蹤。然而，這項改革一開始卻很艱難，很多員工不希望別人知道他是怎么操作業務的，覺得很受約束。“這恰恰是最大的風險所在。”劉德樹說，“我們必須把所有員工的操作流程都暴露在陽光下，才能控制風險。”經過三四年不遺余力的推行，最后還是得到了員工們的接受，在全系統內上線運行。

　　“困難重重，但方向堅定”，這是中化上下對企業管理體制改革歷程的普遍印象。１９９８年以來，中化進一步明確了集團總部功能，建立起扁平、高效的職能管理架構；建立起以“戰略規劃—經營計劃及預算—績效評價—人力資源”為主要內容的基本管理流程和運行機制；以風險管控為核心，建立起各業務環節相互監督制約的內控體系……“通過這些改革，企業逐步形成了較為完善的管理機制和內部控制體系，為企業市場化轉型提供了強有力的保障。”

　　面對成績——

　　如履薄冰，永不自足

　　堅定不移地推進市場化轉型，使中化面貌發生了變化。２００６年底，中化公司總資產達到６９５億元，凈資產達到２６３億元，分別比１９９８年增長６９％和２１０％。２００６年實現銷售收入１８４２億元，實現利潤總額４３．７６億元，占商貿板塊中央企業總額的近１／４。盡管外部環境發生了很大變化，但是中化依然排進了《財富》全球５００強，已經是第十六次入圍。

　　“我們能走到今天，秘訣就是勇敢參與競爭，大膽進行創新。”在劉德樹看來，現在企業最大的挑戰來自內部。“企業有了成績，最容易失去創業的激情和創新能力，那樣就不會再和自己‘較真兒’了。”為此，公司每次績效評價會的主題都是尋找差距，專門把每年的４月份定為“查找不足月”，并把“追求高業績”、“創新”、“艱苦創業”等要求納入對全體人員的績效考核目標之中。去年，公司組織領導干部和部分員工研讀了《甲申三百年祭》一書，“通過了解一個王朝的滅亡，我們都感受到，作為擔負重要使命的國企，我們應該時刻如履薄冰，什么時候都不能放棄競爭和創新。” 
 

風帆正舉看國企

本報評論員

　　我國的國有企業正以嶄新的形象出現在人們面前。

　　經過長期的努力，特別是近年來，貫徹落實科學發展觀，繼續深化國有企業改革，加強企業經營管理，從總體上說，我國的國有企業已度過最困難的時候，不再是負債累累，不再是困難重重，一大批國有企業銳意創新，開拓進取，以更強的市場競爭力成為行業的排頭兵，以更主動的精神承擔起社會責任。

　　從今天起，本報陸續刊登１０家國有企業典型的報道。他們是：中國中化集團公司、中國核工業集團公司、中國海洋石油總公司、中糧集團公司、中國東方電氣集團公司、河南永城煤電集團有限責任公司、北京京城機電控股有限責任公司、湖南衡陽鋼管（集團）有限公司、廣東省絲綢集團公司、貴州宏福實業開發有限總公司。

　　這些企業有很強的市場競爭力，在激烈多變的市場競爭中脫穎而出。推進現代企業制度建設，建立規范的董事會制度，使公司法人治理結構得到完善；高揚自主創新的旗幟，加大科研投入，涌現出一大批擁有自主知識產權的產品和知名品牌；加強內部管理，下大力氣控制成本費用，創新管理模式，整合內部資源，完善風險管理，使企業綜合素質邁上了新臺階。

　　這些企業有很強的社會責任感，積極為經濟社會發展做出貢獻。改變傳統增長方式，在節能降耗、保護環境上發揮著示范帶動作用；重視維護職工合法權益，提高職工收入，改善生產條件，加強安全生產，建立和諧的企業內部環境；狠抓產品質量，誠信服務，在追求企業效益的同時，積極回報社會，努力成為一名優秀的“企業公民”。

　　這些企業的實踐說明，只要堅持改革，建立適應社會主義市場經濟的企業體制、機制，不斷強化企業經營管理，國有企業就有強大的生命力。

　　改革開放２０多年來，國有企業改革一直是改革的中心環節。經過不斷探索，國有企業改革的方向越來越明確，形式越來越豐富，成效越來越顯著。現在，雖然國有企業的數量在減少，但國有經濟的總體實力在增強、影響力在提高，國有經濟始終是國民經濟的支柱力量，對整個國民經濟的發展發揮著重要作用。

　　在新的發展階段，國有企業改革和發展面臨著新的機遇和挑戰。我們要堅定搞好國有企業的信心和決心，堅定不移地推進國有企業市場化改革，切實轉換經營機制，完善法人治理結構，真正建立起企業市場化選人用人制度和科學合理的分配制度，大力推進自主創新，打造企業的核心競爭力。

　　國有企業這條航船風帆正舉，破浪前行。我們堅信并期待，國有企業必將為促進經濟又好又快發展、建設社會主義和諧社會貢獻更大的力量。