以競爭和創(chuàng)新打造新中化

----中化公司的市場化轉型之路

　　中國中化集團公司（以下簡稱“中化公司”）是國務院國資委監(jiān)管的國有重要骨干企業(yè)，前身為中國化工進出口總公司。公司歷史可追溯到成立于1950年的我國第一家外貿公司---中國進口公司， 2003年11月更為現名。

　　中化公司是四大國家石油公司之一，是國內最大的化肥產供銷一體化企業(yè)，也是國內領先的化工產品綜合服務商。近年來，公司酒店地產和金融服務業(yè)務也得到發(fā)展，規(guī)模實力和市場競爭力不斷增強。2006年，公司實現銷售收入1842億元，實現利潤總額43.76億元，居中央商貿企業(yè)首位。

　　中化公司是中國最早進入《財富》全球500強的企業(yè)之一， 2006年第16次入圍，名列第304位。在國內500強企業(yè)評選中，中化公司連年位居前10名。2006年，中化公司在中國石油和化工行業(yè)銷售收入和綜合效益百強企業(yè)排名中分別列第3和第4位。“中化”（SINOCHEM）品牌為中國馳名商標，并在全球業(yè)界享有良好聲譽。

　　截至2006年底，公司總資產695億元，注冊資本98.64億元，在崗職工約17700人（含境外機構當地雇員約300人），下屬機構及投資企業(yè)共計170家，其中境內企業(yè)134家，境外企業(yè)36家。公司在香港和上海控股“中化化肥”（股票代碼：0297）和“中化國際”（股票代碼：600500）兩家上市企業(yè)。

　　自成立以來，特別是上世紀九十年代以來，中化公司走過了一條極不平凡的發(fā)展道路。在計劃經濟年代，中化公司曾經是中國進出口規(guī)模最大的專業(yè)外貿公司。在我國經濟體制轉軌過程中，公司已經明顯不能適應形勢發(fā)展要求，經營管理一度出現了前所未有的深刻危機。面對激烈的市場競爭和企業(yè)面臨的嚴酷現實，1998年以來，中化公司認真學習貫徹黨中央、國務院關于國有企業(yè)改革的一系列方針政策，主動適應社會主義市場經濟發(fā)展的需要，堅持科學發(fā)展觀，大力推進市場化轉型，積極實施管理變革，對企業(yè)進行全面再造，努力探索國有企業(yè)特別是國有外貿企業(yè)的轉型發(fā)展之路，終于奇跡般地擺脫了企業(yè)嚴重的生存危機，從一個嚴重依賴政策性經營資源、一度面臨困境的傳統國有外貿企業(yè)，逐步發(fā)展為一個理念先進、管理科學并在主營業(yè)務領域具有競爭優(yōu)勢的創(chuàng)新型企業(yè)，重新打造了一個充滿生機和活力的新中化，在市場經濟條件下為國家經濟建設持續(xù)做出重要貢獻。

中化公司推行市場化轉型的歷史背景

　　1998年是中化公司發(fā)展史上的“分水嶺”。隨著外貿經營權的放開以及國家石油、化肥經營體制的改革，公司外部經營環(huán)境發(fā)生了根本性的變化，長期賴以生存的傳統進出口代理經營模式已經難以為繼。公司既要面對國有企業(yè)在觀念、體制、機制、管理等方面存在的共性問題和矛盾，又要應對在市場經濟條件下重新塑造核心競爭力、尋找新的市場定位這一特殊挑戰(zhàn)。1998年，在亞洲金融危機的觸發(fā)下，中化公司現金流急劇惡化，外資銀行全面收縮對中化公司的信用支持，境外信用額度大幅度下跌，內憂外患引發(fā)了企業(yè)嚴重的支付危機。據統計，中化公司1998年底總資產410.4億元，凈資產82.3億元，而不良資產和潛虧卻高達上百億元。

　　為了擺脫危機，中化公司新調整的領導班子團結帶領全體員工付出了最大的努力。在國務院和有關部委的大力支持下，公司努力做好自身經營管理，積極爭取國內外銀行的信任，維護了公司的對外形象和信譽，信用額度逐漸恢復。在度過了最艱難的時期之后，公司痛定思痛,對危機產生的根源進行了深入的反思，認識到危機產生的根源在于企業(yè)內部兩方面的深層次原因：一是企業(yè)經營模式未能因時而變，不適應市場經濟發(fā)展的要求，缺乏有效抵御風險的能力；二是企業(yè)內部沒有建立科學的管控機制，管理體系存在嚴重的制度性缺陷。總體上說，支付危機的背后實質是違背市場條件下企業(yè)發(fā)展的科學規(guī)律、長期粗放經營管理積累起來的全面危機。

　　正是在這樣的背景下，中化公司清醒地認識到：以計劃經濟為背景的傳統外貿企業(yè)存在價值和經營能力在市場經濟條件下已注定無法延續(xù)，只有堅定不移地實施全方位市場化轉型，才是公司走出困境、再創(chuàng)輝煌的唯一出路。

　　1998年以來，中化公司陸續(xù)采取了一系列重大舉措，對企業(yè)進行了全面的轉型和再造。“再造中化”是一項系統工程，具體而言，就是要按照市場經濟條件下企業(yè)發(fā)展的客觀規(guī)律，徹底改變計劃經濟時代粗放落后的管理理念和管理模式，徹底改變單純依賴政策壟斷的進出口代理經營模式，對企業(yè)價值理念、發(fā)展戰(zhàn)略、管理體制、經營模式、運營制度、員工隊伍等各個方面進行全面、系統的變革，從根本上改造企業(yè)的生命“基因”，重塑一個全新的中化，實現企業(yè)在市場經濟條件下的生存和可持續(xù)發(fā)展。

　　從1998年至2006年，中化公司陸續(xù)采取了一系列重大舉措，走過了“改善管理求生存”、“面向市場求發(fā)展”、“加快轉型求再造”三個階段的歷程，在市場化轉型的道路上邁出了堅實的步伐。

中化公司市場化轉型的主要舉措

　　一、調整組織結構，收縮經營戰(zhàn)線，再造經營管理架構

　　以戰(zhàn)略價值和財務價值為依歸，大規(guī)模撤并重組經營機構。歷史上，中化公司在很多不相關領域大量鋪攤設點，最多時擁有各級境內外機構近600家，管理層級最多的達到六級。許多機構不僅不創(chuàng)造價值，反而由于管理失控給公司造成了很大損失。經過多年的艱苦努力，特別是1999-2001年疾風暴雨式的撤并重組，公司退出了大量的非主營業(yè)務領域，共關、并、轉無價值的下屬企業(yè)400余家。保留下來的全資機構取消或淡化獨立法人地位，控股和參股企業(yè)則按照現代企業(yè)制度規(guī)范治理結構。

　　集中化、專業(yè)化清理和盤活不良資產，最大限度減少國有資產損失。歷史上的粗放經營管理給中化留下了大量的不良資產。本著對國家負責、對歷史負責的態(tài)度，公司于1999年專門成立資產管理部，集中清理逾期應收賬款和不良投資項目。對尚有價值的不良資產，通過出租、出售等方式深入挖掘資產內在價值；對大型投資項目，則通過資產重組進行盤活。在多年的實踐中，公司逐步摸索出一套有效的不良資產處置機制，一些歷史較長、案情復雜、金額巨大的欠款案得到圓滿解決，一批重大投資項目重新煥發(fā)生機。到2003年底，公司基本解決了歷史遺留的不良資產問題。
  
　　整合內部資源，重新構建主營業(yè)務發(fā)展框架。在對機構進行大規(guī)模清理整頓的同時，中化公司從1999年開始圍繞主營業(yè)務先后組建五大經營中心（石油中心、化肥中心、化工品中心、國內經營中心、物業(yè)酒店中心），將保留下來的經營機構分別納入五大中心統一運營。其中石油、化肥、化工三大中心實行境內外一體化經營。經營中心對集團總部負責，接受集團總部的業(yè)績考核和統一管理；同時經營中心對所屬子公司實施戰(zhàn)略、預算、資金、評價、人力資源、風險管控等受權管理。為適應“走出去”的需要，公司2002年成立了石油勘探開發(fā)公司專門負責石油上游業(yè)務的開發(fā)運作。公司在化工品業(yè)務重組的基礎上，成立中化國際（控股）股份有限公司，于2000年在國內A股上市；2005年又重組化肥業(yè)務，成立中化化肥控股有限公司，在香港聯交所上市。經過多年努力，公司逐步形成了以石油、化肥、化工為主業(yè)，以上市公司、經營中心和全資、控股、參股企業(yè)為運營主體，相互支撐、協同發(fā)展的經營框架。

　　二、明確發(fā)展戰(zhàn)略，創(chuàng)新經營模式，做強做大主營業(yè)務

　　以“一二三”市場化戰(zhàn)略引導企業(yè)轉型。針對歷史上產業(yè)定位模糊、經營資源分散、業(yè)務形態(tài)單一、盈利能力脆弱等問題，1999年以來，中化公司堅定不移地推進以“一種能力、兩個延伸、三大支柱”為主要內容的市場化戰(zhàn)略。“一種能力”是指面向市場的核心競爭能力，集中為擁有在市場條件下資源的獲取及運作能力，成為全球資源和市場的組織者；“兩個延伸”是指圍繞主營業(yè)務進行上下游和國內外延伸，形成資源控制、技術研發(fā)、營銷及金融服務相互支撐的經營格局；“三大支柱”是指借助研發(fā)、金融及營銷服務的支持，建立石油、化肥和化工三大核心業(yè)務較為完整的產業(yè)價值鏈，形成有限相關多元化、協同發(fā)展的產業(yè)布局。在“一二三”戰(zhàn)略指導下，公司集中資源發(fā)展主業(yè)，改造主營業(yè)務傳統的經營模式，逐步從貿易代理型向營銷服務型，進而向產業(yè)服務型轉型。
  
　　創(chuàng)新經營模式，延伸經營鏈條，增加服務內涵。歷史上國有專業(yè)外貿企業(yè)的盈利主要依靠兩大來源，一是政府賦予的外貿壟斷經營權和政策性的配額商品，二是開放程度不夠形成的國內外市場信息不對稱。從1999年開始，中化公司引入并大力倡導“服務創(chuàng)造價值”的經營理念，要求各經營單位充分參與市場競爭，以增值服務為客戶創(chuàng)造價值，以客戶滿意為公司創(chuàng)造價值，突出市場開發(fā)和客戶服務的重要性，引導下屬企業(yè)向產業(yè)鏈上下游延伸滲透，在最有價值的環(huán)節(jié)上強化競爭地位，以流通領域增值服務取代單一的進出口貿易，建立穩(wěn)定的供應商聯盟和終端客戶群，有效地促進了經營模式的持續(xù)創(chuàng)新，涌現出一批主業(yè)突出、競爭力強的明星企業(yè)。例如，中化寧波（集團）公司堅持發(fā)展“研發(fā)+銷售”的啞鈴式經營模式，成為中國規(guī)模最大、效益最好的醫(yī)藥中間體及醫(yī)藥產品出口商之一；中化全資的遠東國際租賃公司，其醫(yī)療設備、印刷設備租賃業(yè)務在業(yè)內獨樹一幟，經營規(guī)模和經濟效益已經穩(wěn)穩(wěn)占據了國內融資租賃業(yè)領先地位。

　　集中資源，優(yōu)化配置，圍繞主業(yè)做強做大。1998年以來，按照“有退有進”、“有所為有所不為”的經營思路，中化公司在退出與主業(yè)關聯不大的業(yè)務領域，大幅度收縮經營戰(zhàn)線的同時，集中經營資源，對石油、化肥、化工三大核心業(yè)務大力向產業(yè)鏈上下游延伸，扶持金融、物流等與核心業(yè)務發(fā)展密切相關的業(yè)務，強化公司主業(yè)的競爭力。2000-2006年，公司圍繞主營業(yè)務進行戰(zhàn)略性投資約162億元，初步建立了石油、化肥、化工三大主業(yè)的發(fā)展格局，為主業(yè)的進一步做強做大打下了基礎。

　　石油業(yè)務：立足于“兩個市場、兩種資源”，鞏固進出口貿易、國際貿易及倉儲物流服務的傳統優(yōu)勢，同時積極向石油產業(yè)鏈上下游延伸。在勘探開發(fā)方面，公司2003年成功在海外收購了兩個油氣田項目，實現了向上游的突破，至今已累計產油212萬噸，預計到2008年可實現份額油產量300萬噸，剩余可采儲量3000萬噸。公司還成功收購了渤海灣趙東油田部分權益，進入了國內石油上游領域。在石油煉制方面，中化公司是擁有1000萬噸/年原油加工能力的大連西太平洋石化公司的第一大股東，并已開始在國內東南沿海建設煉廠。公司原油進口及國際轉口業(yè)務年經營總量接近4000萬噸，同時加大了對國內成品油市場的開發(fā)力度，與法國道達爾公司合資合作在環(huán)渤海灣地區(qū)、華東地區(qū)建設輕油終端銷售網絡，市場影響力不斷擴大。在倉儲物流方面，公司形成了以舟山石油轉運基地為核心的倉儲碼頭布局，在長三角、珠三角和沿江地區(qū)擁有石油、液體化工品倉儲項目總容量約380萬立方米，并正向環(huán)渤海地區(qū)延伸。公司還承建了岙山國家石油戰(zhàn)略儲備基地工程，項目進展得到了有關部委的高度評價。

　　化肥業(yè)務：公司突破傳統進口代理的經營格局，推進以分銷為龍頭，產供銷一體化發(fā)展戰(zhàn)略，加大對化肥上游資源獲取力度，壯大終端銷售網絡，全面完善產業(yè)布局，強化了在國內化肥市場的領導地位。2006年，公司化肥銷售量超過1200萬噸，占國內市場份額14%。公司積極投資青海鹽湖鉀礦及云貴磷礦資源的開發(fā)，成為國內最大的內陸鹽湖化工生產企業(yè)鹽湖集團及其旗下上市公司鹽湖鉀肥的第二大股東。公司在山東臨沂、重慶涪陵投資了兩個百萬噸級磷復肥生產基地，并參股山西天脊尿素、云南三環(huán)、魯西化工、華魯恒升等大型化肥生產企業(yè)。目前，公司參控股化肥生產企業(yè)達10家，化肥年生產能力達到了593萬噸，成為國內唯一同時擁有氮、磷、鉀三大基礎肥料生產能力的企業(yè)。在下游分銷領域，公司加快終端銷售網絡的全國布局，已建成擁有1400家分銷中心的化肥營銷網絡，網絡覆蓋面達到全國80%以上的農業(yè)縣，年網絡分銷量超過800萬噸。

　　化肥業(yè)務是中化公司業(yè)務轉型的一個成功縮影。2005年7月，公司重組化肥業(yè)務在香港成功上市，成為中國農資行業(yè)海外上市第一股，并引進全球最大鉀肥廠商加拿大PCS公司作為戰(zhàn)略投資者（占股20％）。上市一年多來，中化化肥得到了迅速發(fā)展。到2006年底，中化化肥總市值達187億港元，列全球化肥行業(yè)上市公司市值第7位。今年以來，中化化肥受到資本市場更多投資者的青睞，到五月份公司市值已經接近300億港元。

　　化工業(yè)務：公司在加快培育化工領域主營業(yè)務和特色商品，增加高技術含量、高附加值產品出口的同時，努力開發(fā)國內市場和客戶，積極向資源、研發(fā)、生產、物流等產業(yè)鏈關鍵環(huán)節(jié)延伸，加速由單一的進出口貿易向綜合服務轉型，形成了在氟化工、橡膠、化工物流、醫(yī)藥、農藥等細分領域的國內領先地位。公司發(fā)展具有自主知識產權的技術裝置，在短短4年內成長為世界第三大HFC-134a生產商，每年可為市場提供3萬噸CFC-12最佳環(huán)保替代品，所投項目被國家發(fā)改委授予“國家高技術產業(yè)化示范工程”，為我國履行氟立昂替代國際公約提供有力支持。公司還擁有國內最大的液體化工品船隊，在內貿水運高端液體化工品市場份額達70％。公司近期經國務院批準，與中央企業(yè)沈陽化工研究院進行重組，重組工作的成功推進，將進一步強化公司化工產品研發(fā)和科技創(chuàng)新能力，提升中化在精細化工尤其是農藥、染顏料等傳統優(yōu)勢業(yè)務領域的綜合競爭力。

　　三、建立科學規(guī)范的管理機制和內控體系，增強集團控制力

　　1999年中化公司開始實施管理改善工程，通過改革公司治理、改善企業(yè)管理、引入關鍵管理流程和業(yè)務流程，逐步建立嚴密規(guī)范的規(guī)章制度，形成了較為完善的管理機制和內部控制體系，為企業(yè)市場化轉型提供了強有力的保障。

　　明確集團總部功能，建立扁平、高效的職能管理架構。公司按照“管理無空白、無重疊，事情有人管，責任有人擔”的原則，重新構建組織結構和高層決策體系，明確定義管理職責、權限和關鍵業(yè)績目標。集團總部定位為中化公司戰(zhàn)略管理、關鍵崗位人力資源配置、重要經營資源統籌安排、投資決策和資產交易的中心，設立了戰(zhàn)略、人力資源、預算及評價、投資、審計稽核、風險和安全生產七大專業(yè)委員會，改變了以前決策層“議而不決”或“決而不議”的情況，提高了決策效率和決策的準確性；集團總部職能部室按照各自的功能定位和職責劃分，負責執(zhí)行管理控制、為經營單元提供支持服務；各經營中心在總部統一協調下對境內外下屬企業(yè)進行自主管理。

　　按照“自主經營、受控經營”的原則，對企業(yè)分類管理、規(guī)范運作。公司對于石油、化肥等管控機制到位的經營單元，賦予較大的經營管理權限；對于規(guī)模小、管控功能配置較弱的企業(yè)，則由集團總部予以重點監(jiān)控。集團公司全資企業(yè)完全按照各項管理制度和業(yè)務、管理流程規(guī)范日常經營管理活動，在總部統一管理協調下實行海內外一體化運作，自主經營、受控經營；對于控股的合資企業(yè)，按照《公司法》等相關法律法規(guī)的規(guī)定設立董事會和監(jiān)事會，建立完善的法人治理結構；對于參股的合資企業(yè)，公司通過積極參與董事會等方式，合法行使出資人權利，使公司權益得到最大限度的保障。對于旗下上市公司，公司依法行使大股東的權利，不缺位、不越位、不錯位。A股上市公司中化國際高度關注并致力于提高公司治理水準，在國內上市公司中第一個聘請標準普爾對治理結構進行評級，用全球企業(yè)的統一標準進行衡量，在資本市場樹立了良好形象。2004年和2005年的評級結果分別是5＋和6，總體治理水平在全球屬中等偏上。中化公司旗下另一上市公司—中化化肥控股有限公司也建立了符合國際規(guī)范的治理結構，贏得了投資者認可。

　　建立以“戰(zhàn)略規(guī)劃-經營計劃及預算-績效評價-人力資源”為主要內容的基本管理流程和運行機制。公司建立了每年滾動修訂三年戰(zhàn)略規(guī)劃的流程和機制，保持戰(zhàn)略的靈活性和適應性，確保戰(zhàn)略對企業(yè)發(fā)展的牽引作用。為實現對戰(zhàn)略規(guī)劃實施過程的控制，公司要求各子公司將三年規(guī)劃中的第一年工作安排細化為年度經營計劃，然后在經營計劃的基礎上形成年度財務預算。各經營單位的戰(zhàn)略規(guī)劃、經營計劃和財務預算必須接受集團總部的嚴格質詢，經批準后實施。通過 “自上而下、自下而上、上下貫通”的質詢機制，公司實現對各經營單位發(fā)展戰(zhàn)略和當期經營計劃的有效掌控，并以此為依據優(yōu)化配置資源。在規(guī)劃、計劃和預算執(zhí)行過程中，集團公司每季度進行綜合績效評價，全程監(jiān)督和控制經營管理過程，年度末根據公司整體業(yè)績，按照績效評價的結果決定員工薪酬水平和崗位調整。在不斷進行流程優(yōu)化的基礎上，公司制定了一系列規(guī)章制度來保障管理機制的有效運行，形成了完整的制度體系，公司全資和控股企業(yè)均被納入這個環(huán)環(huán)相扣的管理機制和制度控制下，按照統一的流程和制度規(guī)范運作。

　　以風險管控為核心，建立各業(yè)務環(huán)節(jié)相互監(jiān)督制約的內控體系

　　風險管控：公司于1999年成立了風險管理委員會和風險管理部，制定公司統一的風險管理政策，對各經營單位的風險管理工作進行垂直領導。針對當時盲目放賬經營、逾期拖欠嚴重的現象，公司全面推進了客戶資信管理和交易審批程序管理，從體制上保證了前臺（業(yè)務）、中臺（風險管理）和后臺（財務）的相互獨立、相互制約。前臺根據標準化的業(yè)務流程對外簽訂交易合同；中臺和后臺通過風險管控和資金管理，降低交易風險，監(jiān)控資金流向，保證經營安全。隨著應收賬款管理的深入，公司風險管理工作從單純的逾期應收款和授信管理向庫存風險管理延伸，關注存貨的流動性并建立相應的控制制度，關注市場風險的監(jiān)控。通過應收賬款、存貨等業(yè)務關鍵環(huán)節(jié)的風險控制，逐步建立了公司風險管理體系。集團總部負責全面風險管理體系的建立、風險監(jiān)控評估及風險交易審批；經營單位則需執(zhí)行公司的風險管理制度，并在授權范圍內進行風險交易審批。

　　財務集中管理：一是建立垂直領導的財務組織架構。從2000年起，公司實行財務人員集中管理，各經營單元財務部門由集團總部垂直管理，財務人員的調配、教育培訓、薪酬核定等由集團統一實施，切斷了財務人員與所在經營單位的利益瓜葛。二是統一會計政策和會計核算標準，實現會計信息的規(guī)范化管理，保證了財務數據的真實、準確、完整和及時。三是實行資金集中管理。自2000年起，中化公司推進資金集中管理制度，實現了境內外全部子公司資金的集中管理運作。集團公司一方面集中融資權，取消各級子公司對外融資權和擔保權，降低了財務成本，保障了資金安全；另一方面，突出集團公司資源配置功能，圍繞主營業(yè)務按照投入產出原則和收益風險匹配原則核定各單位資金預算，并跟蹤資金流向和占用狀況，嚴格審核超預算資金配置，使資金向核心競爭能力強、投入產出水平高、成長性高的企業(yè)和業(yè)務領域傾斜。

　　投資集中管理：從1999年開始，公司改革投資管理體制，成立投資委員會，將投資決策權上收于集團總部，實行嚴格的投資及資本性支出預算控制制度，遏制了投資散、亂、差的局面。公司還建立了一套投資項目運作流程，將投資項目的提出、評估、決策、實施及后評價都納入科學管理的軌道。對重大的戰(zhàn)略性投資項目，公司進一步強化了跟蹤管理機制，做到了情況的可知、可控，確保實現預期的戰(zhàn)略目標。
動態(tài)綜合績效評價：公司建立了一整套新績效評價體系，每季度對各經營單位的經營情況進行評價。該體系突出了各子公司的貢獻度和投入產出效率，將其戰(zhàn)略規(guī)劃推進、成長性、經營安全、管理控制、人力資源等因素都納入了評價范疇。2002年以來，通過完善投入產出模型、創(chuàng)新客戶價值分析模型以及隨著戰(zhàn)略推進領域的延伸，將經營質量從經營安全進一步拓展為包括市場特性（市場份額、客戶價值）、財務特性（盈利性、流動性、安全性、健康可持續(xù)現金流量）在內的各項指標，進一步強化了對經營者提高核心競爭力的要求。集團公司以績效評價為導向，實現對各子公司經營發(fā)展過程的控制及發(fā)展方向的糾偏。

　　多層次審計稽核：1999年以來，公司建立了獨立的內審體制，形成了三級審計體系（集團公司審計稽核委員會、審計稽核部、各子公司審計稽核部）。近年來，在不斷強化內審獨立性的同時，公司將審計重點從查錯防弊延伸到業(yè)務操作及風險管控領域，并重點關注企業(yè)經營成果是否真實、管理制度是否落實、經營資源是否流失、企業(yè)價值是否被破壞等方面。除常規(guī)的財務審計、離任審計及專項調查外，集團公司近年來加大了對重要下屬企業(yè)的管理審計，審計報告已作為干部考核及任免的重要依據。同時，在集團公司審計稽核委員會的督導下，審計意見的落實得到了強化。

　　以實施ERP為切入點，加快信息化建設。公司大力加強管理信息系統建設，為強化制度執(zhí)行以及固化業(yè)務流程提供操作平臺。1999年，公司在國內同類企業(yè)中率先引入SAP公司的ERP系統。目前，公司已完成在全球范圍內信息化平臺的搭建，實現了對各子公司業(yè)務流程、資金使用、網絡應用的實時監(jiān)控和全過程跟蹤，不僅改變了集團公司與子公司之間的信息不對稱性，為集團公司的管理控制提供了信息化的保障手段，而且有效地支持了高層決策，提高了經營管理運作效率。

　　四、重塑企業(yè)價值理念，建設一支適應市場競爭的員工隊伍

　　理順企業(yè)內部利益機制，樹立符合市場經濟要求的企業(yè)價值觀。在計劃經濟時代，中化公司作為政府職能的延伸，以完成國家賦予的進出口代理任務為經營目標，企業(yè)管理者和員工對企業(yè)存在的根本價值認識模糊。從1999年開始，公司引入價值管理理念，教育員工以企業(yè)價值提升為導向，以為股東和社會創(chuàng)造價值為己任，實現股東價值、企業(yè)價值和員工價值的和諧統一、共同提升。另一方面，伴隨市場化戰(zhàn)略的推進，原有的“等、靠、要”思想和官商作風逐漸被摒棄，服務客戶、為客戶創(chuàng)造價值的觀念深入人心。此外，公司強調，創(chuàng)造經濟效益僅僅是企業(yè)價值的一方面，企業(yè)同時更應該做一個優(yōu)秀的“企業(yè)公民”，努力承擔更多的社會責任。公司建立價值評價和約束激勵機制，按照市場經濟條件下等價交換的原則對企業(yè)價值和員工價值進行評價，并將評價結果與激勵報酬相結合，為企業(yè)價值理念的形成和鞏固提供了制度保障。“為股東、為客戶、為社會”三大理念的確立，實現了公司價值觀與市場經濟的對接，有力推動了中化公司從計劃經濟下的傳統國企轉變成為市場經濟下的新型國企。

　　建立市場化的人力資源管理體系，建設優(yōu)秀的管理團隊和員工隊伍。公司從1998年起不斷改革人力資源管理體系，實施的改革包括：（1）實行規(guī)范的勞動合同制，推動員工隊伍流動與優(yōu)化；（2）1998年率先在企業(yè)內取消行政級別，優(yōu)化用人機制，關鍵崗位人員競爭擇優(yōu)上崗，能上能下；（3）實施以全員績效評價機制和激勵報酬制度改革，薪酬與市場接軌、與業(yè)績掛鉤，使員工工作得到公正評價和合理回報；（4）完善員工職業(yè)生涯發(fā)展體系，設計了多條員工晉升通道，適應不同人才的發(fā)展需要；（5）建設“學習型組織”，專門成立管理學院，對關鍵崗位及其后備人員、骨干員工進行系統培訓，在人力資源上為持續(xù)提升企業(yè)價值提供保障。人力資源管理機制的改革使公司員工隊伍從結構、數量和技能方面都得到了較大程度的優(yōu)化，一支結構合理、理念統一、道德品質良好和朝氣蓬勃的管理團隊和員工隊伍逐步形成，員工個人在企業(yè)的發(fā)展空間被空前拓展，追求公司可持續(xù)發(fā)展變成公司整個團隊的共同愿望。

　　建設中化企業(yè)文化，持續(xù)強化追求高業(yè)績的核心理念。“做人：誠信、合作、善于學習；做事：認真、創(chuàng)新、追求卓越”的價值觀是對中化員工經歷了1998年的艱難挫折之后，不甘沉寂、不斷變革和奮斗精神的高度概括。公司用大量具體生動的事實和案例教育引導員工，并通過科學的績效評價機制和合理的激勵報酬機制，鼓勵員工自覺踐行企業(yè)文化，不斷追求高業(yè)績。同時，公司建立內部處罰機制，對違規(guī)事件嚴厲懲處，對涉嫌觸犯法律者，移交司法機關追究法律責任。1999年，公司在倫敦起訴一駐外機構部分員工私設小金庫、私分公司財產一案，并通過法律手段迫使6名被告清退了全部違規(guī)收入，在公司內外引起強烈反響，推動了在全系統范圍內的“止血”、“堵漏”工作，也大大促進了中化“誠信文化”、“規(guī)則文化”的建設。

　　加強黨的建設，創(chuàng)新思想政治工作。公司堅持“兩手抓，兩手都要硬”的方針，強化黨組織對企業(yè)改革發(fā)展的領導作用，不斷探索市場經濟條件下黨建和思想政治工作的新思路、新方法，扎實開展保持共產黨員先進性、社會主義榮辱觀教育和創(chuàng)建“四好”領導班子等活動，增強工作的針對性和實效性，加強領導班子和員工隊伍建設，提高員工的政治素質和業(yè)務素質，讓員工在實踐中增長才干、在奮斗中實現價值，為公司市場化轉型提供了強有力的政治和思想保障。2006年，中化國際石油公司被評為全國國有企業(yè)創(chuàng)建“四好”領導班子先進集體。

　　五、積極履行社會責任，與社會、資源、環(huán)境和諧共融

　　在市場化轉型過程中，中化公司認識到，要追求基業(yè)常青，建設一個廣受社會尊敬的偉大企業(yè)，必須尋求一種更加健康、可持續(xù)的發(fā)展模式，在對所有者負責的同時，還要對社會負責，對資源和環(huán)境負責，實現企業(yè)與經濟社會可持續(xù)發(fā)展的協調統一，使企業(yè)獲得在經濟、社會、資源、環(huán)境等多個領域的可持續(xù)發(fā)展能力。同時，作為中央企業(yè)，中化公司不僅承擔著重要的經濟責任，更要承擔社會責任，在促進中國經濟發(fā)展與和諧社會建設中發(fā)揮“主力軍”的作用。

　　積極發(fā)揮“國家隊”作用，保障國家能源、農業(yè)安全。作為國家石油公司，中化公司發(fā)揮多年國際化運作的經驗和實力，積極為保障國家能源安全貢獻力量。公司響應國家“走出去”的號召，積極發(fā)展海外油氣勘探開發(fā)業(yè)務，在許多地區(qū)開發(fā)油氣資源，資源規(guī)模和價值不斷提高，產量逐年上升。同時，公司利用與眾多石油國際供應商的戰(zhàn)略合作關系，從全球范圍組織石油資源供應國內市場。公司還發(fā)揮在石油倉儲物流領域的優(yōu)勢，參與承建國家石油戰(zhàn)略儲備庫，在國家石油安全戰(zhàn)略中發(fā)揮積極作用。為推動社會主義新農村建設，公司發(fā)揮國內最大的化肥產供銷一體化企業(yè)的作用，一方面從生產和供應環(huán)節(jié)入手，在下屬的化肥生產企業(yè)中推行高于國標的質量標準，并通過覆蓋全國主要農業(yè)省份的終端營銷網點近距離供應肥料，讓農民用上“放心肥”、“高效肥”。另一方面，公司建立起面向廣大農村的農化服務體系，開展“送科技、送服務、送肥料”下鄉(xiāng)、提供測土配方服務、建設科學施肥示范村、與中央人民廣播電臺合作開設農化知識節(jié)目“中化農業(yè)廣場”、設立專家施肥咨詢熱線等各種形式的公益性農化服務活動，幫助解決中國農民施肥知識缺乏、施肥水平不高的問題，促進農業(yè)增產、農民增收。其中，在“三下鄉(xiāng)”活動中，公司聘請農化專家深入鄉(xiāng)村，為農民講授科學耕種、平衡施肥、真假農資辨別的知識和方法，已使300多萬農戶直接受益。《中化農業(yè)廣場》累計播出節(jié)目700余期，使數以億計的農民聽眾從中受益，被農民譽為科學種田的“空中課堂”。公司在全國建立起近200個科學施肥示范村，從全國各地的“農業(yè)三站”先后聘請了200多位基層農化專家，直接深入到鄉(xiāng)村和田間地頭為農民提供施肥指導，通過增產增收的示范效應推動農民科學施肥。幾年來，公司投入到農化網絡建設和農化服務的資金達3.2億元。公司還積極參與政府有關部委組織的國家石油戰(zhàn)略儲備、化肥產業(yè)競爭力等行業(yè)重大課題研究，參加國家能源、化肥發(fā)展規(guī)劃編制和重大項目評估，為中國相關行業(yè)的發(fā)展建言獻策。

　　扎實開展援藏扶貧，支持社會公益事業(yè)。響應中央的號召，中化公司于2002年7月開始對西藏崗巴縣、內蒙古和林格爾縣及清水河縣進行對口支援。按照貼近農牧區(qū)、圍繞農牧業(yè)、服務農牧民的扶助方針，公司在派出干部幫扶的同時，先后投入資金2500多萬元，援建了一批當地急需的生產、教育、醫(yī)療項目，并探索創(chuàng)新援助模式，大力開展智力和技術支援，組織進行溫室大棚蔬菜種植、醫(yī)學、木工繪畫等方面的培訓，培養(yǎng)當地急需的人才，幫助農牧民更新觀念、擺脫貧困，推動了當地經濟社會發(fā)展和群眾生活改善。
　　
　　公司實施的援助模式正在幫助受援地農牧民打開增收致富的大門，其中涌現出大量生動感人的事例。平措和拉巴夫婦是崗巴縣雪村的農民，一家三口人過去僅靠2.3畝土地種植青稞維持生活。2004年11月7日，中化公司援藏工作組在雪村蓋起了溫室蔬菜大棚，并從內地請來技術員教他們種植技術。拉巴學會了在大棚里種水果和蔬菜，2005年她家賣菜收入1. 3萬元。現在，她家蓋起了5間新房，買了一臺拖拉機跑運輸，還在縣城里開了個小賣部，日子過得紅紅火火。在海拔4700多米的高寒缺氧地區(qū)種植新鮮蔬菜，使許多像拉巴這樣的農牧民改變了原來的生產、生活方式，走上了致富道路。

　　節(jié)約資源、保護環(huán)境，樹立中國企業(yè)良好形象。中化公司大力建設資源節(jié)約、環(huán)境友好型企業(yè)，推動下屬企業(yè)開發(fā)、采用環(huán)保節(jié)能技術，發(fā)展循環(huán)經濟，力爭在環(huán)境保護和降低能耗物耗方面達到行業(yè)先進水平，實現企業(yè)經濟效益與環(huán)境保護、資源節(jié)約的協同發(fā)展。公司建設健康、安全、環(huán)保（HSE）管理體系，全面落實健康、安全、環(huán)保責任制，將其作為一項關鍵管理要素融入生產經營活動之中，連續(xù)多年保持了重大生產事故、重大傷亡事故、職業(yè)病事故和環(huán)境污染事故為零的控制目標。公司位于美國佛羅里達州的全資化肥生產企業(yè)――美國農化公司十分注重環(huán)境保護，一直保持著優(yōu)良的環(huán)保記錄，多次在礦區(qū)回填、濕地管理方面獲得佛羅里達環(huán)保局的表彰。2005年，根據戰(zhàn)略調整的需要，中化公司決定關閉美農化公司。但公司沒有像當地有的企業(yè)那樣一走了之，而是主動選擇履行環(huán)保責任，公司負責任的做法贏得了當地環(huán)保部門和社會團體、學校、居民的高度評價和尊敬，樹立了中國企業(yè)在跨國經營過程中的良好形象。公司在厄瓜多爾的油氣資產所在地奧連特地區(qū)，周圍被原始森林覆蓋，印第安土著部落生活在其中。在作業(yè)過程中，公司以保護當地生態(tài)環(huán)境和尊重原住民生存權利為己任，只占用了不到區(qū)塊2％的面積進行生產設施建設，并采用類似海上油氣勘探的作業(yè)方案，使作業(yè)對環(huán)境的影響程度降到最低。為此，公司每口油井需多支付數十萬美元，但贏得了當地政府和居民的認可。奧連特地區(qū)政府已將中化公司的油氣區(qū)塊開發(fā)模式作為環(huán)境保護方面的樣本，在當地進行推廣。
為推動社會責任工作，公司在國內首家成立了企業(yè)社會責任委員會，邀請外部專家、學者和媒體人士擔任委員，對公司社會責任工作進行指導。同時，公司發(fā)布了企業(yè)2006年社會責任報告，接受社會各界的監(jiān)督。

　　根據《中化公司2006年社會責任報告》，公司設定了五方面的責任目標：一是回報股東，資產增值，成為國家滿意的企業(yè)；二是關愛員工，共同成長，成為員工熱愛的企業(yè)；三是服務客戶，合作共贏，成為客戶信賴的企業(yè)；四是保護環(huán)境，節(jié)約資源，成為與自然和諧相融的企業(yè)；五是遵法自律，道德高尚，成為社會尊敬的企業(yè)。

中化公司市場化轉型取得的成效

　　從1998年到2006年，中化公司堅定不移地推進市場化轉型，對企業(yè)進行系統變革和全面再造，使公司面貌發(fā)生了脫胎換骨的變化。具體體現在五個方面：

　　一、圓滿解決了歷史遺留問題，夯實了資產和業(yè)務基礎，為加快發(fā)展創(chuàng)造了條件

　　幾年來，公司千方百計解決沉重的歷史包袱，用當期經營創(chuàng)造的利潤填補歷史遺留的巨額虧空，使公司的資本重新得到充實，走上了健康發(fā)展之路。對比歷史上資不抵債的嚴峻局面，2006年底，中化公司總資產達到695億元，凈資產達到263億元，分別比1998年增長69%和210%。歷史遺留的不良資產全部清理消化完畢，資產結構得到根本改善，國有資產的權益得到了有效維護，為企業(yè)加快發(fā)展奠定了堅實的基礎。

　　二、市場化贏利能力大幅度提高，經營業(yè)績連續(xù)躍上新臺階

　　成功解決歷史問題后，2004年初公司適時提出了“五年再造一個新中化”的目標，由此進入了新的健康快速發(fā)展的歷史時期。公司大力加強市場化運作，調整經營結構，大力淘汰低價值、高風險業(yè)務，推進經營創(chuàng)新基礎上的業(yè)務擴張，不僅消化了石油、化肥進口壟斷經營權的取消對公司經營造成的沖擊，使公司每年銷售收入仍保持在200億美元左右，繼續(xù)保持了在《財富》世界500強中的地位。與此同時，公司經營的內涵發(fā)生了根本的變化，面向市場的贏利能力顯著提高，盈利結構發(fā)生了顯著變化。2005年，公司提前三年實現了2004年初提出的“五年再造一個新中化”的財務目標。2006年公司實現銷售收入1842億元，實現利潤總額43.7億元，位列商貿板塊中央企業(yè)榜首，銷售收入和利潤占商貿板塊中央企業(yè)總額的近1/4。其中，利潤總額已在1999年6.7億元的基礎上增長6.5倍，年均增長率達到30.8％。在并不占有壟斷性政策資源和自然資源的情況下，公司各項效率指標連年實現增長，2006年公司人均銷售收入達到1021萬元，人均實現利潤24萬元，均創(chuàng)歷史最好水平，在國有企業(yè)中居于領先水平。自國資委實施對中央企業(yè)負責人年度經營業(yè)績考核以來，中化公司已經連續(xù)被評為A級企業(yè)。

　　三、建立了先進有效的管理機制和內控體系，企業(yè)管理素質和集團控制力顯著提高

公司從制度建設入手建立健全科學規(guī)范的管理機制和內控體系，并在全公司范圍內嚴格實施，企業(yè)綜合素質有了質的改善，經營質量明顯提升。按照國資委2003年對中化公司內控體系的評價，認為中化公司“有較強的風險防范意識，管理制度不斷改進，經營決策科學化不斷提高；投融資及對外擔保等風險控制機制較健全，債權、債務管理制度較完善，壞賬比例低，企業(yè)信譽好；安全質量控制制度有效，事故率處于行業(yè)較低水平；資產和財務監(jiān)督機制健全，內部審計認真嚴格，注重經營風險預警，法律顧問制度較健全”，總體上“處于行業(yè)優(yōu)秀水平”。

　　四、戰(zhàn)略推進取得顯著成果，主營業(yè)務市場地位和競爭優(yōu)勢顯著增強

　　經過幾年來堅定不移的戰(zhàn)略推進，公司通過創(chuàng)新經營模式和向傳統優(yōu)勢貿易業(yè)務的上下游延伸，在石油、化肥、化工三大核心領域逐步形成了集資源、研發(fā)、生產、物流和營銷于一體、全球協同運作的產業(yè)價值鏈，進一步拓寬了發(fā)展空間，核心競爭能力和立足市場的可持續(xù)發(fā)展能力不斷增強。

　　公司石油業(yè)務已經基本形成以增強原油資源和分銷能力為重點，從勘探開發(fā)、煉制到分銷、零售的完整產業(yè)鏈，國家石油公司的地位進一步穩(wěn)固，成為保障我國能源安全的重要力量。化肥業(yè)務已經形成了貫穿資源控制、研發(fā)、生產、銷售和農化服務的一體化產業(yè)布局，成為保障國內化肥市場供應、穩(wěn)定化肥市場價格的“主力軍”。化工品業(yè)務以流通服務為主體，以提升技術研發(fā)能力和對資源與市場的組織能力為重點，包括資源獲取、技術研發(fā)、生產和物流服務在內的經營布局已逐步形成。

　　五、品牌價值有效提升，贏得了社會和市場的廣泛認可

　　幾年來，伴隨著市場化轉型的推進和市場競爭能力的增強，中化品牌的社會影響和市場影響日益擴大。2002年，“中化”、“SINOCHEM”及司徽商標被國家工商總局認定為馳名商標，成為我國在加入WTO后首批認定的馳名商標之一。2004年，“中化”（SINOCHEM）商標又被國家工商總局認定為化肥商品上的馳名商標，公司成為全國唯一一家同時在服務和商品兩個領域擁有馳名商標的企業(yè)。經有關品牌研究機構評估，“中化”品牌近兩年均入選了“中國500最具價值品牌”并名列前茅。

中化公司市場化轉型的基本體會

　　中化公司幾年來進行市場化轉型的實踐，實際上是國有企業(yè)特別是國有外貿企業(yè)在市場經濟的大環(huán)境下積極探索改革和發(fā)展道路的縮影，是中央企業(yè)由困境到振興的一個典型案例。總結中化公司1998年以來改革發(fā)展的歷程，有如下幾點體會：

　　一、必須堅持在國內外經濟發(fā)展的大格局中把握企業(yè)的價值定位和發(fā)展方向

　　在市場化轉型過程中，中化公司始終堅持一條原則，就是根據黨中央關于國企改革的路線方針政策，正確把握國際國內經濟發(fā)展趨勢，緊扣國民經濟發(fā)展脈搏，在我國完善市場經濟體制和進一步融入全球經濟的進程中尋找發(fā)展機遇，確立發(fā)展戰(zhàn)略，把公司發(fā)展與國家、社會、市場的需要緊密結合，堅決摒棄計劃經濟時代單純的進出口經營模式，集中資源發(fā)展石油、化肥、化工主業(yè)，圍繞主業(yè)進行上下游延伸，培育企業(yè)在主營業(yè)務領域的核心競爭力，在國家經濟建設中發(fā)揮國有大企業(yè)“主力軍”的作用。事實證明，世界范圍內對能源問題的關注、國家對農業(yè)發(fā)展的重視，以及化工產業(yè)的巨大市場需求，為中化公司在這三大領域內迅速發(fā)展提供了非常有利的機遇。

　　二、必須堅持以科學發(fā)展觀為指導，走內涵式、集約化發(fā)展道路

　　落實科學發(fā)展觀在企業(yè)的具體表現，就是要尊重市場經濟條件下企業(yè)發(fā)展的客觀規(guī)律，加強管理、苦練內功，走內涵式、集約化發(fā)展道路。通過近幾年改革和發(fā)展的實踐，我們深刻體會到做強是做大的前提，如果片面地追求企業(yè)經營規(guī)模的擴張，不以做強作為首要目標，企業(yè)的價值就不可能得到真正提升，企業(yè)的盈利就不可能穩(wěn)定、持續(xù)。幾年來中化公司的發(fā)展也正是摒棄了傳統的擴張模式，自覺地遵循科學發(fā)展觀的要求，注重增長的質量和效益，注重發(fā)展速度和經營結構、質量、效益的統一，把發(fā)展的著力點轉到創(chuàng)新經營模式、提高質量效益上來，企業(yè)在銷售收入穩(wěn)定增長的同時，顯著提升了盈利能力和競爭能力，實現了在市場經濟條件下的生存和可持續(xù)發(fā)展。

　　三、必須始終堅持強化管理，確保集團總部的管理權威和控制力

　　加強內部管理控制是保障企業(yè)轉型成功的基礎。幾年來中化公司下大力氣強化管控，建立了強有力的集團管理架構，實施科學的管控流程，在企業(yè)內部樹立集團總部的管理權威，實現了經營資源的集中優(yōu)化配置，極大提升了了集團總部的控制力。作為國有大型企業(yè)集團，肩負著國有資產保值增值的重任，必須始終將加強管理和控制力視為企業(yè)永恒的主題，在任何時候都不能放松。

　　四、必須始終保持搞好國有企業(yè)的責任感、使命感，堅持創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新

　　國有企業(yè)是國民經濟的重要支柱，是保障國家經濟安全和社會穩(wěn)定的可靠力量與基石。國有企業(yè)員工尤其領導班子必須始終保持強烈的責任感和使命感，堅定搞好國有企業(yè)的信心和決心。中化公司無論在遭遇1998年嚴重危機的時候，還是在企業(yè)再造過程中遇到困難和挫折的時候，始終堅定不移地弘揚創(chuàng)業(yè)精神，以變革創(chuàng)新為動力，探索市場經濟條件下國有企業(yè)改革和發(fā)展的客觀規(guī)律，推動企業(yè)擺脫了危機、獲得了新生。在企業(yè)經營逐年好轉的時候，公司繼續(xù)大力強調“兩個務必”，不斷尋找差距，自我加壓，使公司能夠不斷實現更高的發(fā)展目標。國有企業(yè)的改革和發(fā)展將是一項長期而艱巨的任務，我們只有進一步堅定信心，與時俱進，不懈奮斗，才能履行好肩負的職責，為我國全面建設小康社會和和諧社會做出更大貢獻。

中化公司未來發(fā)展目標

　　當前，中化公司已經進入歷史上最好的發(fā)展時期，也是最為關鍵的發(fā)展階段。面向未來，中化公司將始終堅持黨的領導，以科學發(fā)展觀統攬公司改革發(fā)展的全局，繼續(xù)以能源、農業(yè)投入品和化工產業(yè)為核心，推進核心業(yè)務向上下游和國內外市場延伸，形成資源控制、技術研發(fā)、市場營銷和金融服務相互支撐的產業(yè)價值鏈和相關產業(yè)群，逐步實現從貿易代理型向營銷服務型，進而向產業(yè)服務型企業(yè)的轉變，進一步夯實產業(yè)基礎，增強公司在核心業(yè)務領域的行業(yè)地位和對國內外市場及資源的組織能力，實現又好又快發(fā)展，持續(xù)為國家經濟建設和社會進步做出應有的貢獻。

中化公司1999年－2006年主要經營指標（單位：人民幣）