中國建筑經(jīng)歷了從產(chǎn)值管理（公司產(chǎn)值最大化）的初級階段轉(zhuǎn)向效益管理（公司利潤最大化），再轉(zhuǎn)向價值管理（企業(yè)價值最大化）高級階段的過程。

　　一是積極推行“法人管項目”管理模式。中國建筑將“法人管項目”管理模式作為規(guī)模化經(jīng)營、集約化管理和科學(xué)化發(fā)展的助推器，收到了“企業(yè)效益增長大大超出規(guī)模增長”的效果。按照“集團化、扁平化、科學(xué)化”的要求，加大對所屬企業(yè)經(jīng)營管理機構(gòu)清理力度，6年時間里百元收入管理費用由4.8元下降至2.7元，降幅為44%，有效遏制了企業(yè)和項目存在的“跑、冒、滴、漏”現(xiàn)象。同時加大勞務(wù)分包集中招標(biāo)、主材集中采購等一系列管理措施，降低項目成本。

　　二是強力推進資金集中管理，促進企業(yè)持續(xù)發(fā)展。中國建筑以“看得見、管得住、調(diào)得動”為漸進方針，按照“收支兩條線、存款必須、用款自主、利益共享”的基本原則，與十家商業(yè)銀行簽訂了網(wǎng)銀合作協(xié)議，逐步建立起母公司、子公司、子公司所屬公司三級法人自下而上的資金集中管理體制。按照資金集中的存量和增量來綜合評價業(yè)績，把資金集中納入對各二級企業(yè)負責(zé)人的考核。目前各二級單位的資金集中度均超過80%。“中國建筑”組建了財務(wù)公司。在海外業(yè)務(wù)方面，建成阿爾及利亞、新加坡結(jié)算中心，正在開展海外結(jié)算中心的優(yōu)化以及與總部的互聯(lián)互通。

　　三是完善企業(yè)內(nèi)部管理機制。中國建筑相繼出臺決策管理、預(yù)算管理、資金財務(wù)管理、投資風(fēng)險管理、改革改制管理等系列文件，從制度建設(shè)上規(guī)范了經(jīng)營管理；對貸款、擔(dān)保，以及重大投資項目、企業(yè)改革改制等重大問題建立調(diào)查研究、專家論證、總常會審批、董事會最終決策的體系和機制，從審批程序上規(guī)范了決策管理；通過績效考核、審計監(jiān)察、調(diào)研督辦等方式加大實施過程中的監(jiān)控力度，做到論證靠依據(jù)、決策講科學(xué)、操作有監(jiān)控，從日常運作上規(guī)范了操作管理。

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