2008—2009受國際金融危機的影響，與新興際華發展緊密相關的鋼材市場需求迅速下滑，整個鋼鐵行業陷入大面積虧損狀態，鋼鐵企業紛紛被迫限產、停產，新興際華同樣面臨極其嚴峻的挑戰。

　　讓人難以置信的是，新興際華在金融危機嚴重時期，整個效益不僅沒有滑坡，反而還實現了逆勢上揚。2009年的營業收入、利潤總額與上年相比，同比都上漲40%以上，2010年同樣保持了快速發展態勢，實現了兩位數增長。鋼鐵冶金行業把這種現象稱之為“新興際華現象”。

　　“‘新興際華現象’的出現主要得益于我們近年成功探索建立的內部模擬法人運行機制與產供銷運用快速反應聯動機制”劉明忠董事長表示，“兩制”既是金融危機逼出來的，也是我們在學習實踐科學發展觀中主觀努力探索的結果，是對企業經營管理的又一次創新。

　　長期以來，新興際華已形成成熟的預算管理模式和分配體制。在此管理體系下，管理部門的職責就是按既定計劃進行采購、生產、運輸、銷售，經營相對比較固定；各事業部重點關注的是產量、技術經濟指標和標準成本的完成，對市場變化和企業利潤關注不夠，即按標準成本的模式進行管控，并按此模式確定分配方式。在資源、產品、物流三個市場相對穩定的情況下，這種模式對新興際華集團的發展起到了積極的作用，新興際華集團多年的發展也得益于這種模式的不斷完善。

　　近年來，特別2008年國際金融危機爆發以來，資源、產品、物流等市場價格劇烈震蕩、惡性下滑。同時，新興際華涉足的冶金、輕工、機械等行業，上游原料市場面臨著國際國內鐵礦石、棉花等原料價格不斷上漲的壓力；下游產品市場面臨著國內產能過剩，國外需求明顯下降，企業生產經營壓力不斷加大。面對三個市場的劇烈波動，新興際華原有的管理模式就顯露其不足。

　　市場的變化主要反應在上游的原燃料價格震蕩、下游產品需求和價格的不穩定性、不確定性以及物流市場價格的波動上。對這種變化快速作出反應，并對生產經營工作及時作出相應調整，需要產供銷運用等五個中心環節協同配合、快速聯動，共同制定出公司短期最佳生產經營方案。而新興際華原有相對穩定的計劃模式，由于側重按標準成本模式進行管控和確定分配方式，顯然時效性較差，不能有效實施各中心環節的快速聯動，也就無法適應快速多變的市場。

　　新興際華建立在標準成本計劃上的核算和考核機制，在原燃料、銷售和物流三個市場相對穩定的情況下，還能相對適應市場，但在市場劇烈變化的情況下，由于各實業部原有思維慣性和機制慣性對市場反應明顯滯后，仍然抱著標準成本不放，從而造成了實業部報喜、公司報憂的局面。加之集團各單位經濟責任制以工序標準成本和內部利潤為主，以產量和消耗等指標為核算基礎，對實際工序成本和實際工序利潤掌控較弱，導致在公司整體利潤下滑的情況下，對各工序的經營效果評價不能形成對應關系，整體評價導向出現偏差。

　　鑒于國際金融危機帶來的巨大沖擊和本企業原有管理體系的不足，同時作為中央企業發展的責任和使命，這就迫使他們必須探索新路，迎難而上。

　　從2008年四季度開始，新興際華以新興鑄管股份公司和際華3502職業裝公司兩個單位為試點，在內部推行模擬法人實體運行機制，以降本增效為中心，將市場機制引入企業內部各經濟主體之間，實現內部經濟主體的獨立核算、自主經營、自負盈虧。通過劃小核算單位，將總指標逐級分解落實到工段、班組、員工，充分體現經營成果與薪酬總額掛鉤，從而實現“人人算賬挖潛力”。同時建立產供銷運用快速反應聯動機制，以快速滿足用戶需求、為用戶創造價值為目標，以市場為導向，把握資源、產品、物流三個市場的區域、時間、品種及市場價格四個維度的信息，及時將市場信息通過信息共享平臺在全公司范圍內共享，充分利用差異化戰略，實施生產、采購、銷售、運輸、用戶五個環節快速聯動，深挖采購、生產、銷售、運輸、資金五個利潤源泉，從而實現“快速反應創效益”。

　　模擬法人運行機制與快速聯動機制同比推進實施，由“產供銷運用快速聯動機制”管理外部市場供求信息、下達“快速聯動信息測算系統”的信息指令，并管控內部“模擬法人”，實現抓住市場機遇、快速滿足市場需求、提升企業效率的目標；以“模擬法人”承載“市場快速聯動機制”，使內部經濟主體在權威和內部市場契約的雙重作用下，深挖內外部利潤源泉，從而實現模擬法人與快速聯動兩個機制的“協同互動”。

　　“兩制”的建立和運行，不僅使公司在國際金融危機的持續深入影響中保持了快速發展，提升了盈利水平，而且也在提升經濟技術指標、增強盈利能力、轉變員工觀念和創先企業 管理等諸多方面產生了深遠的影響。

　　以鑄管股份為例，2008年金融危機以來，在冶金行業83項可比指標中，企業主要技術經濟指標進入前10名48項，其中進入前5名37項，第1名12項。其成本在行業的排名也大幅提升。采購成本中，煉焦煤、進口礦排名上升明顯；制造成本中，焦炭、生鐵、鋼坯、鋼材的排名上升明顯，其中鋼材、非合金鋼坯和低合金鋼坯的成本均位于同行業前三名。公司規模在鋼鐵行業雖是中等水平，但利潤總額在57家大中型鋼鐵企業中名列前茅。

　　“兩制”大幅提升了生產、采購、銷售、物流等單位和企業產品的主要用戶共同對市場變化作出聯動反應的速度，使企業能有效的應對原燃料、產品、物流市場的快速變化，降低企業成本，提升企業效率。同時，隨著新的績效評價考核體系的建立，工資收入向對企業利潤貢獻大的工序傾斜，進一步調動了各工序的積極性。員工的市場意識、責任意識、危機意識進一步增強，形成了人人會算賬、事事要算賬、時時快算賬的全員經營理念，企業上下呈現出比、學、趕、超的良好競爭局面。

　　比如，在推行“兩制”前，公司小規格鋼材因為產量低、生產難度大，噸消耗使成本比大規格每噸增加10元，在標準成本的管控模式下，大家的生產積極性不高。“兩制”推行后，通過算賬對比，認識到小規格鋼材在市場銷售好，產品盈利水平高，每噸比大規格鋼材增加利潤130多元。以利潤為中心的“兩制”管理模式，極大地提高了大家的積極性，大家千方百計去提高小規格鋼材生產比例，努力增加效益。2008年小規格鋼材生產比例為37.85%，2009年提高到41.69%，2010年又進一步提高到近44.7%。品種規格的調整為效益增長作出了貢獻。

　　“兩制”的運行進一步創新了企業核算機制、分配機制、考核評價機制和預算動態管理機制，形成了自我管理、自我約束、全面管理、全員提高的民主管理新機制。同時，“兩制”的運行又促進了企業安全、質量、設備、環保、能源、工藝等各項基礎工作的全面加強，助推了技術和管理的創新，形成了自覺創新的良性循環。

　　據悉，新興際華已經把全面推開和深化完善“兩制”作為集團公司“十二五”期間不斷推進企業管理創新的一項重要舉措納入“十二五”規劃。“兩年多的實踐證明，這一新的經營管理體系的構建對于集團公司推進科學發展意義深遠。”劉明忠指出，黨的十七屆五中全會提出要堅持把建設資源節約型、環境友好型社會作為加快轉變經濟發展方式重要著力點，強調推動發展向主要依靠科技進步、勞動者素質提高、管理創新轉變。這就更加要求我們進一步總結推廣好“兩制”經驗，不斷推進企業科學發展上水平。

　　2010年底，“兩制”已正式在新興際華全部所屬企業推廣。