“十一五”5年營業收入年均遞增38.10%、實現利潤年均遞增24.32%、資產總額年均遞增22.82%；凈資產年均遞增21.49%、員工收入年均遞增14.0%……一組組醒目的數字將 “十一五”期間新興際華集團在商場縱橫馳騁的場景躍然紙上。給力的恰是新興際華集團積極探索被形象比喻為“三馬駕車、兩輪驅動”的中國特色現代國有企業制度。

　　新興際華集團憑借1994年即被確立為全國百戶現代企業制度的十年積淀，以2005年被確立為首批董事會試點中央企業為契機，逐步探索建立起來了一套董事長、黨委書記、總經理“三駕馬車”獨立分設、黨組織政治核心作用和公司法人治理“兩個輪子”有效運轉的中國特色現代國有企業制度。

　　2006年，新興際華集團緊緊抓住黨代會換屆契機，率先建立“雙向進入、交叉任職”領導體制。當時內部董事5名，有4人進入黨委會；經理層人員5名，有4人進入黨委會。新興際華集團公司黨委書記姜國鈞全程參與組織了董事會試點工作的制度設計和規章制訂，自覺維護董事會決策的權威性，支持經理層開展工作；董事會和經理層自覺增強黨的意識，董事長劉明忠、總經理劉三省認真落實“一崗雙責”，高度重視、積極支持、主動參與企業黨建工作，并在機構、人員、經費等方面提供保障。特別是劉明忠董事長在董事會試點工作中，堅持董事會建設和企業黨的建設并重，促進同向治理、規范管理，發揮了三駕馬車中的核心“駕轅”作用。

　　為從國有企業的實際情況出發、更好地落實內部溝通和協商制度，新興際華集團在充分發揮好外部董事“決策的專家、專業的老師、溝通的橋梁”作用的基礎上，建立了由董事長、黨委書記主持的定期的領導班子會議制度，每月至少一次，堅持把企業一些重要問題先由集團公司領導班子會議進行溝通協商和集體研究、集體討論，再按決策權限和《集團公司分權管理手冊》的規定，分別提交集團公司董事會決策或經理辦公會決定；有些重要工作提交領導班子溝通、研究后由黨政領導共同布置、共同提出要求。實踐表明：集團公司堅持領導班子會議制度，一方面從制度層面確保了黨組織全面參與企業重大問題的研究與決策，另一方面有助于發揮民主集中制優勢，集中領導班子集體智慧，協調各方關系，促進企業科學決策、民主決策，更重要的是立足企業生產經營的實際，使黨政主要領導從“文山會海”中解脫出來，避免重復參加同一內容的多次會議，有助于市場快速反應，提高決策效率和執行效率。

　　在實踐中集團領導班子成員之間還加強相互溝通，及時進行思想交流和信息溝通，并從實踐中總結提出了領導班子成員之間“溝通是基礎、支持是關鍵、信任是保證”的團結共事的“三句話”原則。為了帶頭踐行“三句話”原則，新興際華集團建立了董事長、黨委書記、總經理三位主要領導經常協商溝通制度，隨時隨地地對一些問題交換意見、迅速溝通；同時，注重發揮企業黨組織的獨特作用，增強決策層、執行層的有效銜接，確保董事會決議高效執行和經理層的具體部署的迅速落實。

　　為了支持和保證經理層推進董事會決策的執行和實施，新興際華集團建立了黨委書記、工會主席參加總經理辦公會制度。新興際華集團黨委負責人姜國鈞和工會負責人栗美霞通過參加總經理辦公會，及時了解企業生產經營工作中的重點和難點，研究確立企業黨建工作、群眾工作以及有效發揮國有企業政治優勢的著力點和結合點，有針對性地向各級黨組織、全體黨員和廣大職工發出動員號召、提出工作要求，組織黨員在急難險重任務中發揮先鋒模范作用，圍繞企業生產經營中心任務開展活動。

　　法人治理結構與政治核心作用、民主管理制度的良好融合，董事長、黨委書記、總經理的良好互動，形成權力機構、決策機構、監督機構、政治核心機構、民主管理機構和經營管理者之間的有效制衡和合理平衡機制，增強了各級董事會的決策力、控制力，各級監事會的監督力、審計力，各級經理層的執行力、反應力，各級黨委的保障力、引領力，各級工會（職代會）的凝聚力、親和力，從而不斷增強集團公司的活力、影響力和競爭力，實現了法人治理有效運轉、黨委政治核心作用有效發揮，也自然推動了企業又好又快發展。五年來，新興際華集團在中央企業陣營中不斷進步。集團營業收入、利潤總額、資產總額年均增長率比中央企業整體平均分別高出約17.6、6.57、3.42個百分點，營業收入和利潤排名不斷攀升，2010年11月底分別位列中央企業第48位和第60位；業績考核從2005年度的D級，上升為2009年度的A級，并獲得了任期考核“效益進步特別獎”和“節能減排特別獎”。