中國兵器裝備集團公司（以下簡稱兵器裝備集團）近年來大力推進精益生產和精益管理，2011年，通過推進精益生產和精益管理，創造直接效益4.38億元，節約成本超過20億元。企業生產效率、質量合格率、存貨周轉率等指標有效改善，員工作業條件和士氣得到提升，班組建設得到加強，現場管理面貌煥然一新，企業綜合發展素質和能力普遍得到提升。

　　這是兵器裝備集團精益生產和精益管理取得的最新成績。

　　所謂精益生產，是國際上公認的制造企業采用的一種先進生產方式，即通過系統結構、人員組織、運行方式和市場供求等方面的變革，使生產系統能很快適應用戶需求不斷變化，并能使生產過程中一切無用、多余的東西被精簡，最終實現各方面最佳效果。精益生產綜合了大量生產與單件生產方式的優點，力求在大量生產中實現多品種和高質量產品的生產。

　　經過幾年的不懈努力，兵器裝備集團大力推進精益生產和精益管理，形成了“總部統籌部署，產業板塊帶動，企業積極推動，精益亮點紛呈，發展質量持續提高”的生動格局。

　　從試點推進精益生產到將精益生產和精益管理作為工作標準，植入企業文化，成為價值追求，兵器裝備集團正成為中國精益管理標桿企業，中國制造管理體系標準制定的先行企業。

　　由大膽試點到全面鋪開

　　2005年，伴隨著科學發展觀的全面貫徹，兵裝人把求發展眼光投向管理變革，瞄準了精益生產，決定在汽車產業尤其是長安汽車推行精益生產。

　　選擇長安汽車作為試點，體現了兵裝人目光精準，志向遠大。迄今為止，制造業形成了影響深遠的兩大模式，一個是流水線模式，一個是精益模式。前者為福特首創，后者為豐田發明，兩者都是知名的汽車企業。選擇長安汽車試點，就是要吸取二者之長，形成有兵裝特色的先進制造管理模式，代表中國企業走向世界，在世界制造管理領域占有一席之地，為共同探索人類先進的制造管理模式作出積極貢獻。

　　然而，現實遠比預想的挑戰多。

　　作為兵器裝備集團管理基礎最好的長安汽車，精益生產試點之初同樣面臨三無三難的考驗。一是在認識上，員工無推進精益生產的緊迫感；二是在人才支撐上，企業沒有精通精益 的專業人才；三是在信息化建設上，還沒有完善的推進精益管理的信息化系統。同時，企業還面臨著員工習慣改變難、投入改造難以及生產組織難等系統性考驗。

　　挑戰來臨，激發了兵裝人迎難而上的勇氣，長安汽車成立了由一把手掛帥的精益生產領導小組，將其作為企業再造的有力抓手。在起步階段，長安著力四抓。

　　一抓體系健全，頒布實施長安汽車精益生產頂層設計文件——長安精益生產體系。該體系吸取了豐田生產模式（TPS）和福特生產模式（FPS）等先進制造管理模式精髓，深入全面總結了長安汽車先進生產經驗，系統整合了內部多種管理資源，實現了對汽車整車和零部件企業的標準化管理。

　　二抓人才育成，切實提高全員精益技能，邀請專家教授培訓精益骨干人才，熟悉掌握精益先進理念和工具。打造精益要素管理員、要素負責人、協調員、工程師四級內部精益培訓師隊伍，持續對全體員工分層分批培訓。對一線操作工人，結合崗位特點，手把手，一對一培訓，讓員工對精益生產與精益管理懂得起，記得牢，用得上。

　　三抓標準示范，樹立追趕目標。長安汽車一開始并沒有將精益生產在全公司、全領域鋪開，而是集中精力，聚焦資源將總裝生產線作為精益生產的樣板工程，組織全員觀摩學習，讓全體員工覺得榜樣就在身邊，趕超就在眼前，打消了對精益生產的畏難情緒。

　　四抓責任落實，讓精益推進效果與員工收入獎懲直接掛鉤。長安汽車建立健全了評估、考核、例會、案例發布等機制，通過簽訂精益生產和精益管理的責任狀，形成一級抓一級，層層抓落實的有效體系。

　　四抓精益，百年長安實現了由傳統企業向現代先進制造企業的華麗轉身，流程精益化、成本工藝化、管理數據化、體系標準化、推進全員化的全價值鏈精益模式不斷向縱深發展，企業質量控制、制造成本控制、生產效率等指標持續改善，助推了兵器裝備集團汽車產業跨入行業第一陣營。

　　長安走通精益路，讓兵器裝備集團深刻感受到，對精益生產和精益管理，國有企業同樣學得了，用得上，收到效，堅定了他們在摩托車、裝備制造、新能源、特種產品等主業全面推進的信心和決心。

　　由點到面，由星星之火到雨后春筍，由被動改善到主動改善進，由生產領域向科研、管理全領域擴展，由企業內部上延伸到供應鏈，下拓展到銷售商，今天兵器裝備集團的精益生產和精益管理已呈網狀全覆蓋，縱深至全價值鏈各個環節，成為企業應對激烈競爭的利器。

　　由形成特色到制訂標準

　　2009年，是兵器裝備集團精益生產和精益管理全面鋪開之年，精益管理、理念、文化得到廣泛宣傳、精益管理模式、工具、方法得到有效應用，精益先進企業不斷涌現。嘉陵股份等企業建立了設備點檢、潤滑、清掃等制度，建立設備數據檔案，推進預防性維護，加強TPM（全員生產維護）目視化管理，開展工裝超市化管理，加強刀具管理，設備完好率、利用率、可動率得到提高，設備及工裝成本得到控制。天威保變以班組建設為突破口，逐步推進物流優化、看板管理、TPM、可視化、標準化作業等，2010年節約成本和創造價值超過2000萬元。

　　從汽車、摩托車產業的大批量、多品種到特種產品的小批量、嚴要求，到新能源板塊的高起點、高標準，各主業推進精益生產和精益管理的豐富實踐，加深了兵裝人對精益生產和精益管理的理解和把握。他們深刻感受到，隨著微利時代的到來，隨著柔性制造、敏捷制造、綠色制造浪潮的興起，對精益生產和精益管理僅有學習和模仿是不夠的，必須結合自身的實際進行創新完善，代表中國企業在世界先進制造管理領域占有一席之地。正是基于這樣的信念，2010年底，兵器裝備集團發布了《中國兵器裝備集團公司制造管理體系（CSPS）》（以下簡稱CSPS體系）。CSPS體系是在繼承軍工企業優良管理傳統和文化基礎上，借鑒吸收了當代優秀的管理思想與理論，兼容吸收全球先進企業的制造管理模式，強調工業化與信息化的融合，突出高端制造與現代服務的結合；貫徹并融合質量、安全、環境、國軍標等管理標準和體系，實現了各系統的有機集成，體現了制造管理的體系化、流程化、標準化。CSPS體系的形成，標志著兵器裝備集團精益生產和精益管理已經由學習模仿向自主探索轉型升級，成為中國制造管理體系標準制定先行企業。

　　CSPS體系受到了各界的好評。清華大學機械工程學院副院長、博士生導師鄭力說，這是他“第一次看到由國內企業在長期管理實踐基礎上編撰而成的制造管理體系，CSPS的發布實施，標志著中國制造企業的生產管理已經由學習模仿向自主探索轉型升級”。

　　大力推行CSPS體系，有效加快了兵器裝備集團管理提升進程，涌現了重慶青山等一批精益管理優秀企業。2011年，重慶青山積極實施CSPS體系，以“調觀念、調機制、調結構”為重點，搭建了以“三大要素、三大結構、三大手段”為核心的精益管理體系，企業的生產效率進一步提升，成本費用占比、期間費用占比、應收賬款周轉次數均優于行業平均水平，存貨周轉率提高到22.38次，利潤突破2億元，利潤增幅高于收入增幅21.15個百分點，成為國內第一家產銷變速器累計突破1000萬臺的企業。

　　由培育精益文化到打造精益集團

　　據介紹，作為全球精益生產和精益管理鼻祖和標桿的豐田，全球37家工廠，每年由員工提出的提案超百萬，每天有5000個改善提案在實施。豐田能幾十年如一日堅持不懈、行之有效地推進精益管理，在于豐田準確把握了精益精髓，在于培育員工精益求精、持續改善的精神。精益在豐田已經超越了作為管理手段的階段，已經成為企業文化基因、員工的思維方式和行為準則。

　　這也是兵裝人的努力目標。

　　精益建立在班組上就是兵器裝備集團打造精益文化的成功之作。

　　精益建立在班組上就是按照工作內容指標化、工作要求標準化、工作步驟程序化、工作考核數據化、工作管理系統化的標準打造精益班組，植根精益文化。

　　在具體操作過程中，兵器裝備集團出臺了《工業企業實施星級精益班組管理指導意見》，明確要求各單位要按照精益班組標準，將安全、品質改善、生產計劃、成本控制、TPM自主保全、現場5S和員工技能等方面內容全部納入到班組日常管理，明確細化班長、工會小組長、現場管理員、質量管理員、安全管理員、經濟核算員和班組各成員職責，完善優化班組管理流程和考核標準，促進班組管理水平持續提升。

　　為了快速打造符合精益要求的班組長隊伍，兵器裝備集團組織編寫了《精益班組長手冊》等教材，對班組長的任職條件、工作內容及標準進行規范，同時大規模開展班組長培訓。僅2010年就舉辦了 兩期“星級精益班組培訓班”，230多人參加；積極組織參加國資委與清華大學聯合舉辦的“班組長崗位管理能力資格認證遠程培訓”，累計232人參加。

　　打造精益班組，全面提升了企業班組管理水平。兵器裝備集團14個班組榮獲國資委“中央企業紅旗班組”稱號；成員企業嘉陵股份獲得第七屆中國制造業管理國際論壇“中國精益大獎”——“精益班組獎”。

　　打造精益文化，兵器裝備集團強化全員參與。通過加強正向激勵，開展合理化建議（或改善提案）等調動和激發全體員工參與精益生產和精益管理的積極性、創造性。企業通過報紙、網絡、看板等大力宣傳，全體員工對節約、集約、規范、高效的認識得到深化，拉式生產、價值流、TPM、標準作業、人機工程、防錯、快速換模、可視化等精益理念（工具）逐步深入人心，“精益從心開始，改善從我做起”正成為全體員工的自覺選擇。

　　打造精益文化，兵器裝備集團著力建設精益資源共享平臺、信息交流溝通平臺和管理服務平臺。在金戈網創設“精益管理專欄”，共享制度文件、領導講話、案例發布、典型經驗、培訓教材、績效看板等資料。在《中國兵器報》開辟精益生產和精益管理專題報道，重點報道精益成功經驗，營造你追我趕的良好氛圍。編輯出版《中國兵器裝備集團公司CSPS推進經驗及案例匯編》，精選落實CSPS體系的典型案例，分享成功經驗，助推精益集團建設。

　　按照規劃，2012年企業CSPS評估普遍達到3.0級以上水平；2015年多數企業將實現管理現代化，達到國內領先、國際一流水平。

　　導入精益生產和精益管理，制定實施CSPS體系，加快了兵器裝備集團管理變革與創新，促進了發展方式轉變，助推了科學發展。兵器裝備集團連續六年獲得國家管理創新成果一等獎；2011年實現營業收入2798.6億元，實現利潤81.82億元，圓滿完成國資委的考核目標，連續五年獲得中央企業負責人經營業績考核A級，各項工作邁上了一個新臺階。