中央企業管理提升活動視頻動員會后，新興際華集團領導班子迅速召開會議，統一思想，落實精神，強調要以新興際華特色的“兩個機制”（產供銷運用快速聯動反應機制和內部模擬法人運行機制），特別是五個體系（指標、責任、跟蹤、評價、考核激勵）建設為抓手，全面提升管理，做強做優、培育具有國際競爭力的世界一流企業。

　　2008年，在美國次貸危機影響逐漸顯現，國際金融危機即將爆發之際，新興際華集團提前啟動了學習實踐科學發展觀活動，提煉總結和推廣了新興鑄管股份公司的“兩制”（內部模擬法人實體運行機制和產供銷運用快速聯動反應機制）運行經驗，成功應對了金融危機，推動2008至2010年新興際華集團實現了跨越式發展。2011年9月以來，為應對歐債危機向實體經濟蔓延帶來的不利影響，同時也為進一步深化“兩制”，在新興際華集團董事長、黨委書記劉明忠主導，總經理沙鳴力推下，新興際華集團又以“創先爭優為民服務”為主題，以管理提升年和基層服務年活動為載體，認真貫徹國務院國資委主任、黨委書記王勇同志在中央企業負責人會議上關于“促進管理提升，抓好企業黨建”講話精神，以王勇同志2012年1月22日、金陽同志2011年1月19日蒞臨集團視察所作指示為指導，確立科學發展思維，樹立創先爭優精神，建立學習創新支撐，探索黨政“雙五體系”（即生產經營和企業黨建兩路的指標體系、責任體系、跟蹤體系、評價體系和考核激勵等五個體系）閉環管理，先后研究出臺《建立全面預算管理“五個體系”的指導意見》和《所屬企業全面預算管理“五個體系”建設驗收細則》、《建立黨建工作“五個體系”的指導意見》，上下層層（集團-板塊-企業-車間-班組）、左右面面（生產、營銷、研發、采購、物流、職能等等）均配套實施細則，并逐步實施，目前初見成效，在集團2011年營業收入和利潤增幅高于央企整體水平20~60多個百分點的基礎上，2012年1月又實現開門紅，營業收入和利潤分列前央企前28位和25位。

　　新興際華集團生產經營和企業黨建“雙五體系”建設主要探索是：

　　一、堅持目標量化，建設實施黨政計劃預算指標體系，推動全優化聚焦

　　一是從三大責任角度設計指標項目。中央企業作為國民經濟的頂梁柱，肩負著政治責任、社會責任和經濟責任。這也是中央企業生產經營和黨建政工戰線的共同使命。為此，新興際華集團黨政指標體系的確立均緊緊圍繞上述使命展開，其中生產經營預算指標項目設計為經營指標、財務指標、資金指標、投資指標、市場指標、科技創新指標、人力資源指標、社會責任指標和職工共享成果指標9項；企業黨建工作認真貫徹金陽同志2010年6月關于創先爭優要切實融入中心、與人才強企戰略統籌推進的指示精神，在堅持“五性”（全面性，不漏重要項；融合性，融入生產經營，而不成為負擔；服務性，支撐保證中心；先進性，貫徹中央精神、借鑒中央企業先進指標；實操性，便于推行實施）的前提下，指標設計為支持保證（生產經營）指標（權重不低于30%）、思想建設指標、組織建設指標、文化建設指標、反腐倡廉指標、安全穩定指標、節能環保指標、班子隊伍指標、人均勞效指標（含工資增長指標）9項，兩路指標項目既有交叉、又有側重，全面體現央企責任要求。各級企業據此層層落實并分別配套資金、市場、人才等子預算。旗下新興重工黨委還把黨建指標轉換成對經營預算的保證力來設計。各級機關部門據此列出最重要的10大重點工作，每項工作進行量化或節點化，細化到人頭，用文件的形式固定下來，作為運行、跟蹤、考評依據。工會和團委系統也分別建立了本系統的指標體系。

　　二是從“三個對標”視野確立指標數據。對于黨政計劃預算項目，原則上都確立量化指標，效果不能量化的，量化措施指標，比如難于量化中心組學習效果，則從組織中心組學習次數等方面予以量化；效果、措施都不能量化的，則通過明確時間節點來量化。黨政兩路分別從本企業、本單位當年仨月最好水平對標，本企業、本單位發展歷史最好水平對標，同行業同系統主要可比最優指標對標，著眼于進入前三、“坐三爭一”，保證指標確立具有先進性和可行性。截至目前，在核心業務在鋼鐵冶金行業83項可比指標中，有16項居全國同行業內第1名，進入前3名有34項，進入前5名有49項指標，進入前十名有66項，覆蓋面達到80%。核心企業新興鑄管股份公司已經躍居世界首位。

　　三是從“兩個扎根”實踐考量指標依據。首先是扎根市場。堅持到市場中去，從市場中來，對目標市場和潛在市場深入細致調研，特別是各成員企業主要負責人都以不少于1/3的精力研究市場，真正掌握市場需求，用3倍的市場訂單來保預算營業收入，達到“用三保一” ，并實現每單都有實物量作支撐。其次是問計于“民”（職工）、問“需”于民。一方面從群眾中來，到群眾中去，吸收集中基層群眾的智慧，支撐經營指標建設；另一方面掌握職工需求，支撐黨建指標建設。根據2月份集團總部9個檢查組對40戶企業的調查顯示，新興際華集團7萬余名員工對計劃預算編制參與率超過90%、對重要計劃預算指標認知率突破95%。

　　二、堅持職責細化，建設實施黨政計劃預算責任體系，推動全戰線行動

　　一是從“五個面向”原則落實責任支撐。首先是面向全體管理者，發動各級管理者學預算、編預算、執行預算。其次是面向市場營銷人員，將預算經營指標分解到市場營銷人員，以銷定產、以銷促產。再次是面向設計研發人員，將預算編制以設計研發人員研發新產品、新技術等為支撐。特別是面向全體黨員干部，以創先爭優活動為載體，引導共產黨員熟知預算、以先鋒模范作用帶頭編制和執行預算指標。最終面向全體職工，發動基層班組、基層職工，使全體職工了解、認同、擔當預算，借助預算編制在全體職工中初步形成自我管理、自我約束和全員參與、全過程參與的過程。

　　二是從“雙向到位”維度實現責任分解。分別由各級黨組織負責人和總經理親自負責，按照組織架構，堅持縱向到底、橫向到邊的原則，從兩個維度進行責任分解：（1）將企業層面和黨建層面每一項指標按照職責分工進行逐層細化，使每項指標得到細化支撐，形成樹形支撐結構，確保各項指標下級大于上級、一級保證一級。（2）將每個層面所承擔的所有指標對應到每個責任主體，形成矩形結構并進行匯編，確保各項指標一個對一個。實現每個責任主體承擔指標精準化、個性化，初步形成了“層層傳遞壓力，人人貢獻力量，千斤重擔人人挑，人人肩上有指標”。

　　三是從“三線并進”途徑建立責任契約。將計劃預算責任層層明確在計劃預算指標分解過程中，并采取簽訂責任書的形式予以落實。責任書的內容主要包括：承擔的指標、指標得分權重、重點工作、計分辦法、獎懲辦法等。第一條線是“集團（黨委）-板塊（黨委）-企業（黨委）-車間（支部）-班組（黨小組）”層級線，分別由上級經理班子、黨組織與下級班子、黨組織簽訂生產經營和黨建工作集體責任書；第二條線是職能線（系統線），由主管領導與職能部門或業務系統簽訂責任書，如生產責任書、銷售責任書、維穩責任書、安全環保責任書等等；第三條線是個人線，由上級主管分別與下級人員簽訂責任狀，并匯編成冊，形成橫向到邊、縱向到底、多層級、全貫通的契約關系，并將其與集團黨委在各級黨組織和黨員干部中開展的“承諾-審諾-示諾-踐諾-評諾”活動特別是創先爭優承諾書修訂聯動起來，確保計劃預算責任落到實處。目前，70多戶二三級企業機關部門責任書已經全部實施，集團總部機關8個部門的責任書正在陸續編制、簽訂。

　　三、堅持督導動化，建設實施黨政計劃預算跟蹤體系，推動全過程調控

　　計劃預算跟蹤體系的重點是動態跟蹤和過程控制，是保證計劃預算完成的關鍵環節。新興際華集團不僅建立各級企業層面、分廠、車間、班組縱向跟蹤體系，還建立生產系統、營銷系統、研發系統、采購系統和職能部門等系統的橫向算跟蹤體系，不僅建立生產經營方面的跟蹤體系，還建立了黨建工作跟蹤體系，并根據自身管理需求細化各個系統各個節點跟蹤的主要方式、具體內容。

　　一是從作風轉變入手建立機關督導跟蹤體系。結合創先爭優為民服務活動，建立集團-板塊兩級機關包保企業跟蹤體系，特別是由集團領導班子成員領銜，專門抽調集團機關人員組成9個檢查組，對全集團60%的成員企業（40戶）實行包保，其余40%的成員企業由二級業務板塊負責人和機關人員包保。從2月9日開始，新興際華集團9個檢查組采取“聽、看、問、查、評”5種方式進行集中跟蹤檢查督導，動態反饋，并幫助現場解決改革發展穩定相關難題。在此基礎上，每名檢查人員定點聯系1-2戶被檢查企業，確保每1-2個月對聯系企業進行1次現場復查，季度講評、半年通報、全年兌現；同時由集團8個職能部室分為4組分別對4大業務板塊實施季度跟蹤講評。截至目前，參加集中檢查的涵蓋集團全部9名領導班子成員和100%的二級業務板塊負責人、90%的集團部門負責人、70%的機關人員，形成了服務基層、轉變作風的集中行動。在此基礎上，職能部室也探索建立“節點跟蹤、當月總結”的跟蹤體系。由各職能部室應結合崗位重點工作以及公司、上級部門交辦的各項任務建立時間節點，跟蹤各項任務是否在時間節點內完成，并針對在工作過程中出現的各項問題進行討論解決；當月總結部室完成的主要工作、重點工作、承擔預算指標完成情況，以及需配合其他部室完成任務的進展情況，存在的問題，布置下月工作任務。

　　二是從管理提升入手建立企業運行跟蹤體系。以國務院國資委提出的管理提升年活動為載體，各級單位層層建立健全“日跟蹤、周聯動、旬平衡、月分析”的執行跟蹤體系。每日召開生產經營例會，跟蹤分析前一天的預算指標完成情況，對于沒有完成的指標盡快做出調整安排，確保追上預算進度；每周召開產、供、銷、運、用聯動調度會，做好市場預測、平衡及預算調節工作，落實好產供銷運用運行機制；每旬召開重點項目調度會和資金平衡會，做好預算項目的落實和資金支撐工作；每月召開經濟運行分析會，總結分析當月預算執行情況，對沒完成的指標及時分析原因并落實滾動預算制度，指標自動滾動到下月，要制定切實可行的措施，并確保下月完成滾動預算，跟上進度。調查顯示，近90%的企業都將主要指標分解到月并編制月度滾動預算。

　　三是從基層組織入手建立黨建政工跟蹤體系。以中央創先爭優活動領導小組開展的基層組織建設年活動為載體，在集團和二級公司層面完善了“集團-二級”黨建聯席例會制度，加強對黨組織建設的督導。黨建例會由集團黨委書記主持，交流部署，跟蹤講評，每月一次，雷打不動。目前集團聯席例會已經舉辦23次。各二三級企業黨委也在內部層層建立健全黨建例會機制，落實率90%以上；70%以上三級企業還將黨建例會調整為每周一次。各級黨組織以例會為平臺，健全機制、細化措施，配套形成黨建工作“五個體系”，形成了上下聯創、內外聯動的生動局面，確保了黨組織建設工作的層層落實、一貫到底，有力推動了黨建工作全程化、科學化格局。際華3506公司黨委還建立黨風廉政建設月度報告單，內容清晰明了、跟蹤簡易有效。

　　四、堅持對標優化，建設實施黨政計劃預算評價體系，推動全方位超越

　　在評價體系建設中，各級黨政組織結合自身實際情況制訂詳細的月度、季度、年度評價方案，力求做到季度評價細于月度評價，年度評價細于季度評價，并強化了對標評價。

　　一是立足自身“雙九指標”評價計劃預算執行。黨政兩路圍繞生產經營9大指標和黨建工作9項指標設計的數值或節點推進情況，以及責任分解、跟蹤配套等情況進行評價。其中黨建指標評價還對照生產經營、隊伍建設的新需求和中央及國資委黨委有關要求（比如，黨員班組無空白，黨建三同步等等），并結合群眾評議、領導點評、黨員承諾、為民服務等工作情況進行評價，以明確差距，找準改進方向，落實改進措施，甚至調整完善指標。際華3504公司黨委還建立了《支部工作手冊》。

　　二是對照參考“三大標桿”評價計劃預算執行。首先是以本企業歷史水平為標桿對比分析，對沒有完成的指標及時分析原因，要將指標滾動到下月，并制定切實可行的措施，確保下月完成滾動預算。其次是切合實際選擇比自身優秀的一個或多個企業的全部或部分指標，從經濟運行、市場競爭、財務表現、創新能力、人力資源、黨建政工等6個維度開展評價，真正促進企業各項指標逐步提高。最后是根據國資委發布的《企業績效評價標準值》，選擇自己所在的行業，利用績效評價軟件可得出企業的綜合得分和在行業所處的位置（優秀水平、良好水平、平均水平、較低水平、較差水平）。并根據《企業績效評價標準值》所提供的盈利能力、資產質量、債務風險、經營增長等方面的27項指標的優秀值、良好值、平均值、較低值、較差值分析企業存在的薄弱環節、管理“短板”及風險點，制訂針對性的改進措施和風險防范措施。

　　三是著眼創建“八個一流”評價計劃預算執行。2010年金陽同志選擇新興際華集團作為創先爭優聯系點，這既是鞭策也是鼓舞，激勵新興際華集團對標一流、定點超越。為此，集團領導班子在深化創先爭優活動中提出了創建八個一流的長遠目標。“八個一流”就是一流發展理念、一流運營效率、一流科技實力、一流國際布局、一流品牌形象、一流管控模式、一流企業文化、一流人才隊伍，以此支撐集團“1257831”戰略，傾力打造國際一流企業集團。在計劃預算評價中，集團上下時時以“八個一流”的目標和具體標準對標，激勵早日爭創世界一流企業集團。

　　在以上對標結果基礎上，劃分評價等級，達到和超過先進指標或者既定指標的為A級，重新選擇更高水平的標桿企業，或者動態提升既定指標；對達到先進指標或既定指標90%以上的為B級；對達到先進指標或既定指標70%以上的為C級；對達到先進指標或既定指標70%以下的為D級，梳理差距產生的原因，找出短板和風險點，制訂針對性的改進措施和防范措施。對于黨建評價情況，A類列為“樹優”對象，對內重點宣傳推廣，對外推薦參加更高層次的先進組織評選，如新興發展集團黨委被推薦為全國先進基層黨組織；B類列為“育優”對象，組織對其指導提升，早日達到A檔；對D類進行調整、改組、督導，重點幫扶，限期整改，對其黨委負責人采取批評教育、誡勉談話、干部調整、離職培訓、掛職鍛煉等組織措施，扎實貫徹“鞏固先進、推動一般、整頓后進”的要求。今年2月集團黨委據此調整3個二級黨委4名正副職負責人。

　　五、堅持兌現硬化，建設實施黨政計劃預算考核體系，推動全身心投入

　　全面貫徹“業績上薪酬上職級上，業績下薪酬下職級下”的原則，分類分層簽訂經濟考核責任書和黨建考核責任書，采用定期考評、層層考評、全面考評等主要手段，參考企業黨政班子和成員年度述職以及下級黨委向上年度報告工作機制（次年1-2月份開展），考評為A（95分＜分值≤100分）、B（80分＜分值≤95分）、C（60分＜分值≤80分）、D（分值≤60分）或優、良、中、差等四個等級，經濟責任制考評結果和黨建責任制考評結果納入集團綜合經營管理考核體系，各占一定比例，并結合創先爭優、評先樹優、推優選干，充分調動各方面的積極性，實現指標分解、責任落實與考核激勵的銜接和統一，促進預算目標落地。

　　一是與崗位薪酬掛鉤，突出考核兌現針對性。健全完善全員業績考核辦法，包括對企業負責人、職能部門、科技人員、營銷人員、一般管理人員、黨群人員、生產實業部、車間生產工人8類人員考核，在黨建政工戰線還增加對共產黨員的考核。對于企業負責人，對年度經營效益指標得分達不到80分的予以解聘，完成80分—90分的，只發基薪。特別是所管單位職工人均收入年增長低于5％時，主要領導干部只拿生活費；社會責任指標，主要實行一票否決制（重大安全與質量責任事故、特大不穩定事件、節能減排指標有一個不達標主要領導干部只拿生活費）。對于營銷人員的薪酬激勵堅持“下要保底、上不封頂”，至少要達到企業員工平均工資的2?~3倍。對科技人員激勵則與其對企業貢獻和社會貢獻相關聯。目前集團各級經理層正副職之間差距最大達到30%-50%，副職之間差距最大達到23%-40%，同單位普通員工薪酬差距也達到30%-40%。其中，黨建考評與測評加權匯總后，折算出得分率（如得分為95分，薪酬系數0.95），確定為各級黨組織或責任人的薪酬系數。際華3543公司黨委還對基層黨支部書記設立每月200元津貼，根據月度黨建考核結果予以兌現。

　　二是與選人用人掛鉤，突出考核兌現導向性。將黨政工作計劃預算考評結果作為集團黨委對各企業領導班子及其成員工作業績評定、獎勵懲處、選拔任用的重要依據。在考核中，集團公司三級企業以上領導共125人得到升遷、40人被降職、免職、離職，其中52人因業績突出得到提拔，有15人被降職，有7人被免職。2011年度考核，其中一個二級板塊雖然完成了年度預算利潤及營業收入目標，但其9項考核指標3項沒有完成，考核為C級，主要領導薪酬同比降低6.49%，并且主持工作的領導被降職。

　　三是與評先樹優掛鉤，突出考核兌現激勵性。將考評結果作為評價黨政主要領導和班子成員履行黨建工作責任的重要依據，作為評選表彰“四好班子”、優秀基層黨組織、優秀共產黨員及優秀黨務工作者的重要依據。對考評中獲得“優秀”檔次的黨組織及其負責人，集團將評選表彰為黨建工作優秀獎，并給與一定的獎勵。對考評為“不合格”的，取消單位和第一責任人當年的評先資格，并給予批評。2012年新興鑄管股份有限公司等5家單位被表彰為“集團‘四好’領導班子”稱號；2個單位被評為三星級創建四好領導班子先進集體； 6個單位被評為二星級創建四好領導班子先進集體， 8個單位被評為一星級創建四好領導班子先進集體；5個單位被剝奪或降級榮譽稱號。

　　四是與跟蹤評價掛鉤，突出考核兌現即時性。堅持日常考核與年底考核相結合的方式，加大基于跟蹤評價的日常考核力度，將指標完成情況與日、月、季、年薪金掛鉤，充分、即時激發全員積極性。對各級企業及其負責人的考核，則按照年度簽訂責任書，開展月度預警示、季度預考核、半年預兌現、年底總考核，堅持每月對考核指標完成情況進行排名、通報。2012年1月集團表彰“首月開門紅”全勝單位10個、先進單位14個。

　　生產經營預算和企業黨建計劃“雙五體系”建設是新興際華集團繼2008年探索“兩制”之后的又一次管理創新實踐。它實現了“指標層層分解，壓力層層傳遞，責任層層落實，活力層層激發”，進一步倒逼了企業基礎管理工作，提升了企業應對市場的快速反應能力，增強了全體干部職工的執行能力，增強了企業的核心競爭力，促進了企業改革發展穩定，2012年1-2月份營業收入310.34億元，同比增長53.5%，利潤6.09億元，同比增長19.2%，分別比中央管理企業整體水平的12.0%和-19.8%高出41.5和39個百分點，為全面完成2012年預算目標和“十二五”階段性任務起好了步、開好了頭。

　　更重要的是，“雙五體系”建設在集團上下導入了一種閉環管理思想，全面提升了經營管理水平。目前這種閉環管理思想正在集團上下推廣，并向更高層次發展——新興際華集團特色的“以全局戰略管理體系為引領，（從重點項目培育增長點和日常經營實現現金流這‘武攻、文治’兩條路徑細化推進）分別建立全速項目管理體系、深化全面預算管理體系，在此基礎上，以全盤‘兩制’管理體系進行上下貫通左右聯動，挖掘利潤源、拓展價值鏈，環環推進構成閉環管理運行主線，并以全程風險管理體系為硬約束、以全員業績（人力資源）管理體系為強動力、以全心文化（黨建政工）管理體系為軟激勵，共同構成反饋配套系統，以全備基礎管理體系為基礎保障，從而在8大體系之間大閉環“公轉”（且每個體系內部小閉環“自轉”，如預算指標-責任-跟蹤-評價-考核五個體系）”的系統管理模式正在整合集成之中。正如新興際華集團董事長、黨委書記劉明忠所說，企業要健康發展，就必須探尋和順應企業發展規律，特別是突出管理體系協同，使所有管理要素有機融合、互相支撐，形成一個協同運轉的整體閉環系統，以治理傳導管控、管控承載治理，實現治理有方向、管理有目標。