2012年2月，中國兵器工業集團北化集團銀光集團聚銀公司實施結構調整，優化資源配置，提高經濟運行質量。一年來，結構調整的變化已滲透到了生產管理的諸多方面，為該公司的生產、發展帶來了實實在在的益處。

　　降本增效成果顯著

　　“結構調整最大的好處是節約了一大筆企業運行費用。”公司原電解裝置電解液氯的成本為每噸2200元，每年產量為10000噸，運行費用高達2200多萬元。而如今，企業生產所需液氯由鄰近的一家公司供應，成本僅為每噸1200元，年可僅動力能耗成本費用就能節約1000多萬元，并且與這家公司形成了循環產業鏈，實現了資源優化配置。隨著電解裝置的停運，減少了大量廢水排放，帶動萬元產值綜合能耗大幅下降，去年成本費用降低率達3.4%。結構調整中清退勞務用工人員28人，每年又可省下人工成本費用近120萬元。

　　銀光集團聚銀公司將原來的造氣、凈化兩個分廠合并，新成立氣體制造廠，從組織結構上實現了統籌管理，使氫氣和一氧化碳優化供應。結構調整之后，水煤氣供應量由原來的每小時18000標方減少為每小時14500標方，能完全滿足TDI生產線滿負荷生產所需。還通過實施技術改造，使氫氣得率由75%提高到了85%，并根據實際生產需求，減少生產過剩的一氧化碳供應，消除了浪費。

　　專業化管理提升工作效率

　　“管理戰線太長，工作效率被弱化，溝通不暢一直以來是制約生產正常進行，拱高生產成本的因素之一。”通過實施結構調整，公司進一步理順管理流程和業務關系，優化資源配置，減少中間環節浪費，提高了生產線運行協調效率。

　　TDI產品作為公司主導民品，產品質量和得率關乎企業發展大局。如今的氣體制造廠對造氣、凈化工序統一指揮和管理，“團聚”之后首先解決了由來已久的成本核算問題，而這標志著精細化管理問題的一半已經迎刃而解。

　　氣體制造廠從造氣源頭著手優化工藝，精益化生產、精細化管理，降低設備故障率，保障氣體制造全過程最低成本、最高質量生產。更趨及時、順暢的溝通協調機制，使生產經營管理形成了“一盤棋”的良好局面，也使生產線本質化安全水平進一步提升。TDI二次分離劃歸三廢處理廠，以及后來的PVC理化組劃歸儀表理化修檢中心，均是該公司推進專業化管理的舉措。

　　自結構調整以來，公司TDI生產線連續、穩定、高質量運行天數不斷攀升，去年下半年長期保持滿負荷運行，為聚銀公司生產經營全盤扭虧為盈起到了積極推動作用。

　　調整人員結構優化資源配置

　　伴隨著組織結構調整而產生的人員結構調整也是重要一環。氣體制造廠融合原來兩個分廠的優勢，積極培育分廠精益文化。員工在推進“三化”工作、持續改善生產管理過程中很快相互融合，分廠管理狀態和員工精神面貌進一步提升，合作互助的氛圍日漸濃厚。

　　銀光集團聚銀公司將原鹽酸電解廠員工分流到了TDI廠、三廢處理廠等人員缺乏的崗位，但由于專業不盡相同，一些員工的適應和成長過程也不盡相同。2011年新入廠大學生李衛俊從原鹽酸電解廠被劃分到了TDI廠，為了適應工作需求，他從頭學習TDI生產工藝和巡檢相關注意事項。“雖然同為巡檢工作，但TDI生產線工藝更復雜，涉及的知識面更廣，從中能學習到的東西也更多。”他說。在TDI廠的大舞臺上，他充分發揮自身專長，將略顯枯燥的巡檢工作干得有聲有色，近日被借調到了聚銀公司技術質量部這一新的平臺接受鍛煉。

　　還有一部分員工被分配到了TDI產品裝桶站工作。與原來的巡檢工作相比，裝桶站勞動強度較大，一些員工吃不消，且有種寄人籬下，不被認同的感覺。對此，該公司管理人員及時深入班組、一線，傾聽員工呼聲，共同解決員工工作和生活中遇到的難題，營造相對寬松、靈活的工作環境。現如今，這部分員工心中的隔閡逐漸消減，正以積極向上的精神狀態適應當前的工作。

　　目前，銀光集團聚銀公司管理層次更加分明，協同性和專業性進一步增強，形成了以TDI廠、氣體制造廠、PVC廠等主要生產單位主體帶動，其余輔助單位協同發展，更趨高效、良好的生產經營管理模式。