恒天集團常德紡機是全國最大的經編機和搖架生產基地，在管理提升活動中既強調日常基礎管理中的全面提升，更強調深層次結構調整的重點突破，力保了企業在后金融危機時代平穩運行和轉型升級，企業發展登上新的平臺。2011年，在眾多紡機企業訂單較少、收入明顯下滑的不利形勢下，常德紡機各項主要經濟指標創出新高，實現主營業收入同比增長26%，凈利潤同比增長125%的良好態勢。2012年紡織行業市場持續低迷、勞動力成本急劇增長等因素的持續發酵，產能過剩造成的產業困局再次尖銳，企業仍實現了微利運行。

    調整產品結構，促進產品升級換代

　　目前，紡織行業受困于人工、原料、能源等諸多成本上升因素影響，中國紡織工業產業升級步伐逐步加快，紡機市場的產品結構發生了巨大的變化，自動化、連續化、高速化、智能化以及大容量紡機裝備銷量大幅增長。常德紡機緊隨市場設備需求的變化，加大對研發技術的投入力度，加快高速、寬幅、高密經編機新產品研發，適應紡織行業產業升級需要。常德紡機連續五年技術投入比保持在5%以上，遠超3%的行業平均水準，成功開發出了多個適應紡織行業高效、節能、省工的經編產品。公司開發的KS3B-218寬幅經編機在原186英寸基礎上效率提高30%，該產品一問世即受到市場熱捧，產品供不應求，為2011年企業各項經濟指標創新高立下了汗馬功勞。2012年公司結合了短隔距（3~12毫米）E2291經編機和中隔距（8~30毫米）E2281經編機的特點，開發出適應性更廣的（3~30毫米）E2288-158雙針床經編機經編機，不僅能夠織造薄型的間隔織物和絨類織物，還能織造大隔距的如床墊、坐墊等間隔織物和毛毯等，優化的結構設計，提高了40%的機器速度，使產量和效率大大提高。公司開發的E2518高速經編機轉速達到了2000-2200轉，并以其運轉可靠性及良好的性價比優勢，得到了用戶的一致認可，成為了東南沿海高端經編機客戶群的首選。2012年4月和10月，在經編市場低迷的情況下，常德紡機分別以一次性的40臺和49臺E2518銷往福建和廣東市場，實現了普通機速向高速機的完美轉型。2011年、2012年公司經編機新產品銷售率分別占到了63%、67%。公司另一主打產品——紡紗專件彈簧搖架多年來一直引領導市場潮流，屬國內知名品牌。近年來氣加壓搖架市場所占比重逐年上升，為適應市場變化，公司果斷投入氣加壓搖架的研發，研發的QYJ30-125V氣加壓搖架經過多家用戶試紡，主要性能指標均優于同類產品，達到了國際先進水平。

　　調整生產模式，促進企業柔性生產

　　常德紡機在管理提升活動中認真分析當前的問題和矛盾，在市場旺銷時，公司產品不能滿足市場需求，在市場低迷時，企業生產設備、人員又大量閑置，同時公司經編機生產周期長達四個月，企業風險較大，其根本原因在于企業生產組織柔性不足，剛性太強，企業生產模式不能適應市場快速變化的需要。為加快生產進度，降低企業風險，公司按“有所為有所不為”的原則，強身瘦體，積極穩妥推進企業向啞鈴型模式轉變。近兩年公司加快非主關零件退出步伐，先后平穩有序退出了與經編關聯度不高的粉末冶金業務，退出了噪音污染較大的鍛造業務，退出了環境制約較大、不能形成規模優勢的鑄造業務，退出了技術含量不高且社會協作性較高的銷軸加工業務等。

　　常德紡機在有序退出非主業零件加工的同時，按照精益生產理念，全面推行均衡生產和需求拉動，全力調整生產組織模式，公司三年將投資一億元打造“經編新區建設”項目，新建2萬平米的經編機主關零件生產車間，全面調整工藝流程，按部件加工與裝配進行設備布局，構造常德紡機經編機“流水”裝配新模式，全面實現“多品種、準時化、低成本、均衡化”生產組織目標。

　　通過調整業務布局和生產組織模式，企業主關件零件的生產節奏大幅提高，生產能力不斷擴大，公司在人員規模不斷減少的情況下，主機月生產能力由原來的50臺提高到了現在的70臺，生產周期縮短了約20%，預計公司經編新區建設全面完成后，公司按流水裝配模式，每天有四臺經編機裝配成臺，月產能力可達到100臺，生產周期有望縮短40%。

　　2012年公司根據搖架生產能力遠超市場需求規模的嚴峻現實，加快搖架生產規模的調整，從人員配備、設備配置兩方面入手將搖架生產規模從400萬套適度縮減；在搖架規模調整的同時，公司還優化工藝流程，合理調整生產布局，促進搖架進一步柔性生產，做到搖架生產規模的收放自如，為企業打造“啞鈴型”生產模式再續新篇。

　　調整組織結構，促進企業扁平發展

　　根據生產組織模式調整的新格局，常德紡機按照組織機構“大部制”設置的總體要求，大力調整企業的組織結構。為強化生產部的綜合協調作用，公司將原來獨立運行的動力科與安全環保科并入生產部；為強化設備采購及設備的監督與管理，公司將原設備車間的設備管理職責調整到技術中心；為適應公司“啞鈴型”生產組織模式的逐步轉變，適應外協件不斷增多的變化趨勢，公司將原外協管理職能從生產部剝離，將外協管理合并進入采購部，突出了社會協作在擴大生產能力中的重要作用。通過機構調整，在生產任務繁忙時期，公司外協零件的品種數量達到了全部品種的60%，外協零件工作總量占公司全部零件加工總量的半壁河山。

　　根據“啞鈴型”生產組織模式要求和擴充大件、收縮小件的發展思路，公司將原屬設備車間大型加工設備并入大件車間，把小型零件加工為主的小件車間和中小型零件加工為主的齒輪車間合并，重組為小件車間。小件車間重組后，打破原來按設備劃分班組的傳統模式，調整工藝布局，按偏心連桿、梳櫛吊架等部件重新組建班組，減輕品種加工沖突，加快主關件生產進度。

　　經過連續幾年的機構調整，公司組織機構較三年前減少了30%，實現了精簡高效的目標。

　　調整崗位結構，促進人員結構優化

　　生產組織模式與組織結構的調整必然要求企業及時調整崗位結構，優化人力資源配置。在地處經濟不發達、就業機會不多、員工思想保守的內陸地區優化崗位精減人員難度與壓力巨大。但公司領導層以保企業生存、促企業發展的責任感和使命意識，迎難而上，營造變革氛圍。常德紡機從優化干部隊伍入手，按“部門一長制”要求，本著年輕化、知識化、專業化原則，每年對中層管理人員進行調整，并對關鍵崗位實行輪崗制，建立了干部能上能下的機制，近幾年公司先后精簡中層管理崗位20多個。本著“保持人員總量穩定，增一線、控二線、壓三線”的原則，連續幾年不斷縮減生產車間及管理部門無定額人員崗位編制。2012年9月，公司再次改善和優化人力資源結構，對無定額人員進行精簡分流，一次性精減崗位22個，精簡分流人員96人。在對管理崗位進行精簡的同時，公司還在技術與營銷人員中進行末位淘汰，增強技術與營銷人員的活力與危機感。搖架分公司利用生產規模調整的契機精簡分流各類生產與管理人員97人。公司還引導業務退出單元的職工通過置換身份、自愿入股組建民營公司，先后有30多名職工與企業解除勞動合同，成為了民營企業的股東。通過連續幾年的調整，公司在引進多位新生力量的前提下，在崗人數較2009年年初減少了20%，崗位結構明顯優化，生產一線員工比例超過了50%，管理人員比例控制在20%以下。