積極落實宏觀調控政策
國電集團公司提出三大轉變

　　中國國電集團公司積極響應國家關于宏觀調控的要求，主動采取有效措施，一方面努力增加電力供應，保障社會對電力的需求；另一方面重視和防范建設風險，調整項目發展時序。為此，他們調整發展戰略，提出“三大轉變”和“三個優先”。

　　國電集團提出的“三個轉變”：一是從全力尋找、爭取新電源項目轉變到優化、平衡區域電源布局上，提高集團公司在區域電力市場中的競爭力；二是從積極爭取近期開工建設新電源項目轉變到盡快使這些項目納入規劃、得到批復并對項目進行審慎評估上，提高新上電源項目的抗風險能力；三是從單純依靠新擴建項目轉變到新擴建項目和資產并購并重上，迅速實現規模擴張和跨越式發展，增強集團公司的控制力。

　　為實現“三個轉變”，國電集團公司建立健全決策程序和評估體系，建立起防范投資風險的控制和約束機制。國電集團所有投資項目，首先要由各分支機構先行把關，提出項目列入國家規劃的工作目標，預測分析項目的市場、效益狀況和區域內競爭力等情況，評估項目布局、煤炭資源、交通運力等多方面情況，由職能部門形成內部評估報告。在此基礎上組織各業務部門開展擬開工項目的建設成本、運行成本、上網競價能力等分析，最終形成項目的綜合競爭力評估報告。然后由投資管理委員會審議，最后由總經理辦公會議決策。

　　針對集團公司2003年在建項目和2004年擬開工項目，國電集團公司明確以“三個優先”原則（即國家批復項目優先、投資收益率高項目優先、電源空白地區優先），分四類情況進行調整：一類是“加快建設”項目。對于國家已經批復，各項建設條件已落實，預計投產后有較大市場空間、較高投資預期收益的項目，加快建設，集團公司予以全力支持，確保資金供應，爭取提前投產。二類是“按序建設”項目。對于投資效益中等，預計投產后市場空間一般項目，堅持“按基建程序建設”，適當放緩開工前的節奏，對設計工作不采取特殊措施進行加快。三類是“落實條件”項目。對于項目預期投資效益較好，但各項建設條件有待于落實，將繼續落實各項條件。四類是“適度推遲”項目。對于投資效益不高的風險項目，雖然已經列入開工計劃但現場尚未全面開工的，將立即停工，停止主機設備訂貨和繼續付款，同時加緊項目的優化和報批工作，開展專題研究對策和后續投資方案。（王寶樂  溫緒廷）