加快管理體制創新 促進企業快速發展

----中國石化集團公司近三年改革發展情況

　　中國石化集團公司是1998年國家對全國石油石化工業進行戰略性改組中，在原中國石化總公司的基礎上組建而成的。近三來，中國石化集團公司堅持“改革、調整、創新、發展”的方針，不斷通過體制改革、機制創新與結構調整，加強企業管理，在總量、結構、質量、效益等方面都發生了重大變化。從2002年到2005年，集團公司合并報表實現銷售收入由3780億元提高到8230億元,增長一倍多；利稅總額由543億元增加到1099.6億元，增長約102%，其中利潤由182.4增加到557.4億元，增長206%；凈利潤由36.9億元增加到218.6億元；核銷770億元不良資產后，資產總額從5768億元增加到7299億元，提高27%；凈資產由1894億元增加到2492億元，增長32%。公司在《財富》2004年度全球500強企業排名中位居第31位，2005年度位居第23位。

　　一、實施整體重組改制上市,實現體制創新。

　　為從根本上解決產業分散、管理分散、冗員和社會負擔沉重等深層次問題，中國石化集團公司從1998年底開始在全公司范圍內進行了整體重組改制。同時，在國家政策的支持下，集團公司所屬13家企業合計301.5億元銀行債務順利實施了“債轉股”。經過一年多的充分準備，于2000年2月集中主業和優質資產創立了中國石油化工股份公司。同年3月，根據國務院的決定，中國新星石油公司整體并入中國石化集團公司。又經過大量艱苦細致的準備，中國石化股份公司于2000年10月在境外成功發行167.8億H股，并在香港、紐約、倫敦三地同時上市，募集資金34.62億美元；2001年7月又在境內成功發行A股，并在上海上市，募集資金118.16億元人民幣，同時從母公司收購新星公司，增強了上游實力和整體抗風險能力。重組改制上市，不僅使中國石化進入了境內外資本市場，為持續發展提供了有效的資金支持，更重要的是通過引入戰略投資者、發行股票等措施，實現了股權結構多元化，初步建立了適應市場經濟要求的新體制新機制，為進一步深化改革、加快發展、提高國際競爭力創造了條件。

　　二、深化完善股份公司一級法人管理體制，減少管理練鏈條。

　　整體重組改制上市后，石化集團公司先后對新星石油公司進行重組改制，將其主業納入石化股份公司；對留在非上市的一批加油站、乙烯、煉油、聚酯、催化劑等石化主業資產，通過資產置換、收購等多種方式融入了股份公司；抓住時機實施與開發銀行、建設銀行的“股轉債”，目前已基本完成；積極推進對北京燕化、燕化高新、湖北興化、鎮海煉化、石油大明、中原油氣、齊魯石化、揚子石化等上市子公司的整合，取得了重大進展。

　　同時，積極推進專業化、扁平化重組改革。先后完成了滇黔桂石油勘探局和南方勘探開發分公司、上海海洋石油局和油氣分公司、潤滑油分公司、區外銷售系統的進一步整合，以及聯合石化全資管理體制改革等工作。相繼組建了腈綸、瀝青、催化劑、天然氣、化工銷售等專業化分公司，對營銷策略、市場開拓、物流優化、資源配置、銷售業務、品牌戰略、新產品開拓實行集中統一，減少了內耗，統一了品牌，增強市場控制力和影響力。煉化企業基本完成了扁平化改革，由三級管理變成兩級管理；北京等8家省市石油公司基本實現了一級或部分一級管理。

　　通過以上改革，中國石化股份公司初步實現了對經營戰略、重大投融資決策、資金結算、物資采購、產品銷售、對外合作、重大科研、信息系統等方面的集中統一管理，克服了過去多級法人、多層決策、分散投資以及“大而全、小而全”、重復低效建設等弊端，資源配置得以優化，購銷成本大幅降低，內在素質明顯改善。這些改革也得到了境內外市場和投資者的認可。

　　三、不斷完善各項制度建設，為企業管理提供制度保障。

　　幾年來，中國石化集團公司按照依法治企的要求，不斷清理并調整完善各項管理制度，保證有章必行、違章必究。
中國石化股份公司自2002年底開始研究制定企業《內部控制手冊》，于2003年6月完成起草工作，2004年10月正式提交股份公司董事會審議批準。現行股份公司《內部控制手冊》擬定了14大類、49個具體業務流程，共設有控制點998個，內容涵蓋股份公司投資、生產、經營、安全環保和財務管理等主要過程。每個流程都以實現該項業務目標為目的，對執行過程中的責任、授權及不相容職務分離進行初步的規范，將如何控制風險的理念貫穿到流程的每一步驟、每一控制點，旨在通過自我約束、自我控制，將各種風險降至最低。通過頒布“中國石油化工股份有限公司權限指引”， 實行授權管理，在采購、成本、費用、銷售、資金、投資、資產、關聯交易、編制會計報告、表外事項管理、信息管理、統計、安全環保、監督與檢查14個方面，明確從股東大會到董事會、董事長、總裁班子成員、總部各事業部與職能部門到分公司各層面的授權原則與權限劃分標準，對股份公司授權實行統一管理，從而有效地控制了相關風險。2005年股份公司正式全面實施內控制度，總體運行狀況良好，起到了防范風險、保護國有資產、規范管理、保證財務信息質量的作用。同時，集團公司內部控制制度的制定工作也已開展。

　　集團公司還建立了內外法律專業力量相結合的法律顧問制度。同時，結合企業內部控制制度的制定與實施，企業的內部經營與管理控制、財務審計、財務稽核、信息分析、物資采購、工程建設等方面的制度和程序也都得到了改進。

　　四、抓住企業管理的核心環節，加強財務管理。

　　財務管理作為企業管理的最主要方面，主要包括資金管理、預算管理、成本費用管理、資產管理等。

　　資金管理以債務風險控制為重點,通過加強企業借款規模控制、債務結構調整、擴大集團財務公司和企業內部銀行（結算中心）資金結算范圍、推行關聯交易封閉結算、加強海外資金管理等措施，有效防范債務風險。在強化資金的集中管理方面，中國石化根據自身管理體制的實際情況，在總結資金、債務管理經驗的基礎上，制定下發了《集團公司資金管理暫行辦法》，自2001年起在集團公司內部全面推行了資金預算管理和銀行借款規模控制制度。同時，加強所屬企業資金集中統一力度。各直屬企業通過建立內部銀行或內部結算中心，對本單位的全部貨幣資金進行統籌運作，做到統一開戶、統一收支、統一調度、統一內部結算的 “四統一”，從而促進了資金的良性循環與集中管理。

　　在財務預算管理方面，石化集團為提高預算管理水平，制定了《集團公司全面預算管理暫行辦法》，明確財務預算編制的程序、內容和方法；建立了從總部、企業到基層單位的分級預算管理體系；制定了年度、季度和月度預算制度，設置了專門預算指標和報表，開展了以預算執行情況為主的經濟活動分析；加強了對預算的跟蹤檢查和過程控制；完善了預算考核辦法，加大了考核力度，預算管理工作取得了顯著的成效。

　　在成本費用管理方面，不斷建立和完善了成本費用指標考核體系，進一步落實和細化經濟目標責任制考核的舉措。為了從源頭上控制好成本，加大了集團總部集中采購的力度，進一步改革傳統采購方式，大力推行詢比價、招投標和網上采購等，大幅度降低采購成本。另外，與體制改革與結構調整相配合，著力進行內部機構整合，壓縮管理層次，推進扁平化管理，管理費用不斷降低。 　　

　　五、加強信息化建設，實現企業“穿透式管理”。

　　近年來，中國石化采取多種有效措施，積極推進以ERP為主線的信息化建設。公司積極開展ERP試點與推廣應用工作，到2005年底，絕大多數企業的ERP系統成功上線，在物資采購及倉儲管理、油品銷售監管、生產經營動態分析、成本控制等方面取得了明顯的應用效果，實現了物流、資金流、信息流“三流合一”無縫集成，不僅使企業的管理水平有了跨越式的提高，而且有力推動了企業改革和業務流程重組。

　　公司以ERP建設為主線，積極開展供應鏈、電子商務、地震資料處理、油藏描述、煉化生產執行系統、化驗室信息管理系統、生產調度優化、先進控制、加油IC卡等信息系統的建設與推廣工作，加強網絡、標準化等信息基礎建設，同時培養建立起了素質良好的信息化管理、建設、應用和維護隊伍，為“十一五”中國石化信息化建設快速發展奠定了堅實的基礎。