發(fā)揮平臺(tái)作用推進(jìn)央企重組——對(duì)資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)公司試點(diǎn)中國(guó)誠(chéng)通集團(tuán)的調(diào)研
發(fā)揮平臺(tái)作用推進(jìn)央企重組——對(duì)資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)公司試點(diǎn)中國(guó)誠(chéng)通集團(tuán)的調(diào)研
文章來(lái)源：經(jīng)濟(jì)日?qǐng)?bào) 發(fā)布時(shí)間：2009-07-23
中國(guó)誠(chéng)通控股集團(tuán)有限公司（簡(jiǎn)稱誠(chéng)通集團(tuán)）自2005年6月被國(guó)務(wù)院國(guó)資委確定為國(guó)有資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)公司試點(diǎn)單位以來(lái)，探索了利用資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)公司平臺(tái)推進(jìn)中央企業(yè)改革、重組的操作方法和運(yùn)作模式，它的成功經(jīng)驗(yàn)也證明了國(guó)資委開展資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)公司試點(diǎn)工作是十分必要的，是推進(jìn)國(guó)有資本調(diào)整優(yōu)化的有效途徑。本報(bào)派出采訪組，就誠(chéng)通集團(tuán)的試點(diǎn)工作進(jìn)行了深入調(diào)研。
在國(guó)務(wù)院國(guó)資委管轄的136戶中央企業(yè)中，論規(guī)模，中國(guó)誠(chéng)通控股集團(tuán)有限公司只能算是“小個(gè)子”。但是，就是這樣一家脫胎于物流企業(yè)的“小個(gè)子”，成為國(guó)資委董事會(huì)、資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)公司“雙試點(diǎn)”企業(yè)，幾年來(lái)一步一個(gè)腳印，扎扎實(shí)實(shí)地干出了名堂。
作為國(guó)資委資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)平臺(tái)，2005年以來(lái)，誠(chéng)通集團(tuán)陸續(xù)接收和托管了中國(guó)普天集團(tuán)8戶困難企業(yè)、中國(guó)寰島集團(tuán)、中國(guó)唱片總公司、中國(guó)國(guó)企合作公司和華誠(chéng)投資管理公司。其接收、托管三級(jí)以上的企業(yè)達(dá)70多戶，人員1.8萬(wàn)人，接收賬面資產(chǎn)30.14億元。這些企業(yè)因多種原因經(jīng)營(yíng)陷入困境，涉及資產(chǎn)整合、人員安置和企業(yè)發(fā)展等多方面棘手問(wèn)題。誠(chéng)通集團(tuán)對(duì)這些企業(yè)分類指導(dǎo)，因企制宜，精心制定解決方案，在退出重組、孵化培育、妥善安置職工等層面做出了創(chuàng)新實(shí)踐，確保了企業(yè)發(fā)展與社會(huì)的和諧穩(wěn)定。
因企制宜 定制個(gè)性化解決方案
從公司成立以來(lái)，誠(chéng)通集團(tuán)就與解決困難企業(yè)問(wèn)題結(jié)下了不解之緣。
1992年，19家原物資部直屬企業(yè)組建成集團(tuán)。受宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)影響，大部分企業(yè)瀕臨困境。2001年、2003年，誠(chéng)通集團(tuán)所屬中國(guó)資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理公司先后接收11家軍隊(duì)保障性企業(yè)。2003年，誠(chéng)通集團(tuán)成立中國(guó)新元資產(chǎn)管理公司，將集團(tuán)所屬76戶困難企業(yè)剝離進(jìn)去，通過(guò)破產(chǎn)、關(guān)閉、改制或產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓、重組為老干部管理平臺(tái)、歇業(yè)、托管、劃轉(zhuǎn)、存續(xù)經(jīng)營(yíng)以及待定共計(jì)9類，不僅解決了虧損企業(yè)對(duì)經(jīng)營(yíng)正常企業(yè)的拖累，而且探索了專業(yè)化推進(jìn)困難企業(yè)退出的路子，也鍛煉了一支隊(duì)伍。
誠(chéng)通集團(tuán)董事長(zhǎng)、黨委書記馬正武告訴記者：“這個(gè)磨礪的過(guò)程使誠(chéng)通擁有了處理退出企業(yè)的寶貴經(jīng)驗(yàn)和能力。”
以2005年接收中國(guó)普天集團(tuán)8戶困難企業(yè)、托管中國(guó)寰島集團(tuán)為起點(diǎn)，誠(chéng)通集團(tuán)承擔(dān)起中央企業(yè)重組布局調(diào)整、國(guó)有資產(chǎn)結(jié)構(gòu)優(yōu)化整合的重任。
誠(chéng)通集團(tuán)工作組對(duì)中國(guó)普天集團(tuán)移交的企業(yè)經(jīng)過(guò)做“CT”一樣的精細(xì)“掃描”：8戶企業(yè)基本扭虧無(wú)望，經(jīng)與接收企業(yè)共同研究，誠(chéng)通集團(tuán)制定了8戶企業(yè)改制、破產(chǎn)工作總體方案。目前8戶企業(yè)的退出工作基本完成，累計(jì)分流11685人，占職工總數(shù)的99.9％。
“破產(chǎn)是為了再生，只要平穩(wěn)退出，就是科學(xué)發(fā)展。”馬正武表示。
在整體托管中國(guó)寰島集團(tuán)公司后，誠(chéng)通集團(tuán)總裁洪水坤親任工作組組長(zhǎng)，制定了一整套以快速實(shí)施債務(wù)重組、盤活資產(chǎn)為核心的重組方案。2006年8月，寰島集團(tuán)托管任務(wù)完成并入誠(chéng)通集團(tuán)。截至目前，寰島集團(tuán)凈資產(chǎn)從2005年底的—1.6億元增加到5億元左右，步入發(fā)展新階段。
“業(yè)務(wù)有專業(yè)性，但資產(chǎn)的盤活、人員關(guān)系的調(diào)整則有共性。”馬正武說(shuō)。對(duì)不同類型、不同情況的困難企業(yè)，誠(chéng)通集團(tuán)根據(jù)企業(yè)實(shí)際，分別制訂個(gè)性化的解決方案。其核心是通過(guò)生產(chǎn)要素的重新組合和機(jī)制的改造，對(duì)原有的業(yè)務(wù)板塊進(jìn)行重新洗牌。
人資分離 實(shí)現(xiàn)要素重新組合
國(guó)企改革是一項(xiàng)世界性難題，困難企業(yè)首先要解決的是“人往何處去，錢從哪里來(lái)”？
在馬正武眼里，困難企業(yè)問(wèn)題就出在人和資產(chǎn)的“要素配比”上。在接收和托管企業(yè)、進(jìn)行資產(chǎn)處置的過(guò)程中，誠(chéng)通集團(tuán)首先注重的是“人、資分離”，原則是“政策允許、企業(yè)接受、員工滿意”。其在探索國(guó)企改革成本支付原則方面較好地解決了實(shí)際操作中的難點(diǎn)問(wèn)題。
“在人員安置上，不是簡(jiǎn)單地分流職工，把富余員工推向社會(huì)，而是堅(jiān)持以人為本，有情操作，把安排職工再就業(yè)作為首要工作來(lái)抓。”洪水坤總裁介紹說(shuō)。在當(dāng)時(shí)國(guó)有資本金預(yù)算暫未落實(shí)的情況下，誠(chéng)通集團(tuán)累計(jì)墊付資金2.9億元，先后支持寰島集團(tuán)完成了幾項(xiàng)重大債務(wù)重組項(xiàng)目；幫助普天8戶困難企業(yè)和中唱總公司解決上萬(wàn)名職工的基本生活保障問(wèn)題，保持了企業(yè)和職工隊(duì)伍的總體平穩(wěn)。
在央企離退休人員還不能完全實(shí)現(xiàn)社會(huì)化管理的情況下，誠(chéng)通先后搭建了多個(gè)離退休人員管理區(qū)域平臺(tái)，在集團(tuán)層面建立了對(duì)離退休、內(nèi)退人員進(jìn)行集中管理與服務(wù)的誠(chéng)通人力資源有限公司，對(duì)離退休人員進(jìn)行專業(yè)化管理，該公司總經(jīng)理肖茵對(duì)記者說(shuō)：“對(duì)這部分人員進(jìn)行專業(yè)化管理是個(gè)方向，孕育著大的市場(chǎng)空間。”目前，該公司分布在全國(guó)的20多個(gè)離退休人員管理機(jī)構(gòu)，搭建起人力資源平臺(tái)，為人資分離奠定了基礎(chǔ)。
在資產(chǎn)分離上，誠(chéng)通集團(tuán)采取了3種方式。一是形成或進(jìn)入優(yōu)勢(shì)企業(yè)：通過(guò)股權(quán)經(jīng)營(yíng)實(shí)現(xiàn)價(jià)值；二是培育孵化企業(yè)：公司制改造，引入外部投資者，實(shí)施產(chǎn)業(yè)整合，上市或引資退出；三是退出困難企業(yè)：要素分離后通過(guò)產(chǎn)權(quán)退出、資產(chǎn)出售、破產(chǎn)關(guān)閉等方式發(fā)現(xiàn)價(jià)值。
“人資分離的根本目標(biāo)，是人員穩(wěn)定，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)價(jià)值的最大化。”馬正武表示，“堅(jiān)持以再生為主，少破產(chǎn)關(guān)閉，多救助整合，孵化發(fā)展接收企業(yè)；堅(jiān)持集中整合運(yùn)作，優(yōu)化資源配置；創(chuàng)造條件與資本市場(chǎng)對(duì)接；實(shí)現(xiàn)資本流動(dòng)、升值。”
宛如“魔方”一樣，普天集團(tuán)8戶企業(yè)中的3戶實(shí)現(xiàn)人資分離、資產(chǎn)內(nèi)部整合，有效資源陸續(xù)進(jìn)入誠(chéng)通集團(tuán)物流、旅游、養(yǎng)老等相關(guān)產(chǎn)業(yè)。
專業(yè)化市場(chǎng)化 可資借鑒的成功運(yùn)作模式
近幾年來(lái)，誠(chéng)通集團(tuán)不僅沒(méi)被困難企業(yè)拖住發(fā)展步伐，還實(shí)現(xiàn)了經(jīng)營(yíng)規(guī)模的快速增長(zhǎng)。2008年與2003年末相比，集團(tuán)利潤(rùn)總額從0.5億元增加到4.5億元，資產(chǎn)總額從75.7億元增加到212.9億元，營(yíng)業(yè)收入由65.5億元增加到317億元，名列中國(guó)物流、倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸、配送服務(wù)業(yè)第3名。
據(jù)馬正武介紹，這一運(yùn)作模式可概括為：在國(guó)有資本預(yù)算和相關(guān)政策的支持下，通過(guò)資源接收、員工分流與安置、資產(chǎn)處置變現(xiàn)與整合、資金注入、引入戰(zhàn)略投資者以及企業(yè)改制等手段，盤活資產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)變現(xiàn)收益，或形成優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)并壯大成為骨干企業(yè)和支柱企業(yè)，或進(jìn)而通過(guò)資產(chǎn)的資本化、證券化實(shí)現(xiàn)價(jià)值增值，并以這些收益為基礎(chǔ)，不斷地開展資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)工作，形成資源接收→資源整合→資產(chǎn)處置變現(xiàn)、形成優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)或支柱產(chǎn)業(yè)或骨干企業(yè)→資本化證券化→獲取增值收益→資源再接收的良性循環(huán)。
為確保這一模式行得通、能成功，誠(chéng)通集團(tuán)在體制機(jī)制建設(shè)方面還做出了創(chuàng)新的探索。誠(chéng)通集團(tuán)總裁洪水坤告訴記者，首先，搭建了產(chǎn)權(quán)管理平臺(tái)、人力資源平臺(tái)以及資產(chǎn)處置整合平臺(tái)3個(gè)資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)功能運(yùn)作平臺(tái)。其次，制定和完善運(yùn)作制度，建立資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)操作規(guī)范。第三，調(diào)整總部組織管理架構(gòu)，鍛煉形成了一支專業(yè)團(tuán)隊(duì)。
為實(shí)現(xiàn)到2012年成為側(cè)重為中央企業(yè)布局調(diào)整服務(wù)、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力強(qiáng)的國(guó)有資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)公司的發(fā)展戰(zhàn)略，馬正武告訴記者，誠(chéng)通集團(tuán)將堅(jiān)定資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，實(shí)施分類指導(dǎo)，實(shí)現(xiàn)由資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)到資本經(jīng)營(yíng)的轉(zhuǎn)變：發(fā)展壯大支柱骨干企業(yè)，努力做大做強(qiáng)做優(yōu)，成為本行業(yè)前3名；重組培育孵化有增長(zhǎng)潛力的困難企業(yè)，積極謀劃發(fā)展路徑，盡快實(shí)現(xiàn)資本增值；退出整合不適應(yīng)市場(chǎng)的困難企業(yè)，平穩(wěn)分離生產(chǎn)要素，加快推進(jìn)要素重組。