8月23日，香港，招商局大廈。招商局召開干部大會，完成了主要領導的新舊交替：秦曉因年齡原因卸任董事長，傅育寧接任董事長，李建紅出任董事、總裁。

　　傅育寧在當天的干部大會上發表講話時說：今天的招商局站在了一個很高的起點上，高起點也意味著高要求，要在這樣的起點上取得新的發展，需要我們付出更多的努力。

　　就在此前不久，國務院國資委公布了央企考核成績單，招商局再次被評為A級企業。從國資委實行考核制度以來，招商局已是連續6年獲此佳績。

　　統計資料顯示，從2000年到2009年的10年間，招商局集團總資產由496億元增長到2683億元，增幅441.2%，年復合增長率20.64%；母公司凈資產由107億元增長到720億元，增幅574.61%，年復合增長率23.63%；年利潤總額由12.91億元增長到178.52億元，增幅1282.61%，年復合增長率33.89%；母公司凈利潤由4.68億元增長到97.99億元，增幅1994.19%，年復合增長率40.21%。

　　這些亮麗的數字，無疑成為傅育寧所說的“高起點”的有力佐證。

　　“歷盡天華成此景，人間萬事出艱辛。”從1997年亞洲金融危機中的險遭滅頂到2008年全球性金融危機的平穩度過，從三年挽救、三年重整、三年再造到啟動新的再造工程，招商局一步一個腳印，踏上了“高起點”。招商局人用智慧和汗水續寫著招商局靚麗故事的新篇章。

　　招商局（現稱招商局集團）創立于1872年晚清洋務運動時期,被譽為“中國民族企業百年歷程的縮影”。改革開放初期，招商局勇立中國改革開放的潮頭，創造了歷史上的第二次輝煌。1997年亞洲金融危機爆發，招商局出現了債務危機。2001年至2003年，招商局用3年時間經過減債、調整財務結構、消化不良資產及產業重組、結構整合、優化管理體系等，完成了原來預定5年的目標，重整了一個招商局。通過重整，招商局做實了資產、確定了核心產業的地位、大幅降低了債務、改善了現金流狀況，總體上進入了一個健康的狀態。

　　2004年，招商局依據中國走出經濟通縮狀態的有利時機，審時度勢，認為進入了一個新的發展期，提出了一個新的目標：用五年時間(2004－2008)再造一個招商局，即：以2003年底的財務指標為基礎，到2008年，使得企業總資產、凈資產、營業收入、利潤等綜合指標翻一番。到2006年底，招商局用了三年時間提前兩年實現了這一深具挑戰性的目標。“五年再造一個招商局”目標提前兩年完成，從根本上改變了招商局的面貌，招商局由中央企業的第二梯隊跨入第一梯隊，由一些行業的參與者逐步跨入為行業的領先者。在此基礎上，招商局又在2007年啟動了“新的再造工程”，提出要把招商局建設成為具有國際競爭力的和諧企業的奮斗目標。2007年，招商局抓住難得的大好機遇，總利潤、凈利潤歷史性地邁上近200億、100億元臺階，向新的再造工程踏出了堅實的第一步。

　　2008年，百年一遇的全球金融海嘯暴發和蔓延，招商局提出“一扛、二看、三抓”的指導思想，采取了控制投資、提高流動性、壓縮成本、開拓市場、改善服務等一系列措施,帶領各級企業及全體員工沉著應變，經受住了考驗，扛過了危機的沖擊，續寫了招商局成功的故事。2008年，按利潤總額排序，招商局在央企的排名繼2007年進入前10名后，又上升2位，至第8位。2009年，招商局凈利潤97.99億，同比增長14.1%，在中央企業中，按照利潤總額排名上升一位，排第7位。從2007—2009年，招商局三年來(2009年底較2006年底)：總資產增長135.00%，凈資產增長110.7%，母公司凈資產增長103.81%；營業收入增長71.22%；利潤總額增長89.89%，經常性利潤增長73.08%，母公司凈利潤增長66.2% 。招商局管控風險的能力、對重要資產的掌控度、資產布局和網絡效應、勞動生產率、商業模式和流程、品牌效應、企業文化建設等競爭力指標又有進一步的提高。

　　從2004至2009年，招商局基本實現了在市場好的時候跑贏市場、市場不好的時候好于同業的經營理想，實現了一個跨越周波式的發展。在這6年間，招商局總資產、母公司凈資產、經常性利潤、利潤總額、凈利潤和經常性現金凈流入的年平均增長分別達到了31.67%、27.44%、33.02%、36.32%、34.94%和12.94%。同時，招商局的管理理念、管理工具、管理手段、管理體系更加成熟，為招商局在新世紀經濟的進一步騰飛奠定了堅實的基礎。

　　這份優異的成績，呈現出了一家百年企業的責任與擔當、自強與開拓的精神與文化，充分體現了招商局各級管理人員和員工穩健的經營思想與理念、堅忍不拔的意志、豐富的管理經驗以及艱辛的努力。

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