華潤的快速發展，外延式并購擴張是主要途徑。從2001年到2009年，華潤圍繞核心產業，總投入2,600億元人民幣、約428個項目，其中約50%屬于并購項目。在外界看來，華潤的并購活動相當頻繁，領域跨度寬，動用資金大，但為什么始終沒有發生重大投資失誤、資金鏈斷裂的情況？這得益于戰略引領下有計劃、有目的、有組織開展的并購和整合行動。

　　規劃戰略之初，華潤明確了以下戰略指導思想。第一，發展方式上采取集團有限度多元化，利潤中心專業化發展的方針。利潤中心必須圍繞主業定位開展投資和發展，由此避免盲目發展的風險。第二，發展區域選擇上，采取立足香港，面向內地發展的方針，通過主動融入內地市場，推動華潤的產業發展，建立行業地位。第三，產業發展目標選擇上，采取做行業而非僅做業務的方針。要求所有并購活動圍繞能否形成行業領導地位而考慮，如果沒有廣闊的成長空間，做不成行業前三名，堅決不投資。第四，從實際情況出發，確定行業選擇標準，做什么行業，不做什么行業，行業進退取舍，均以此為原則進行。第五，在發展方式上，采取收購兼并，快速切入，快速擴張的方針。
　　
　　華潤在國內開展的多元化并購，大約有三種類型。

　　一是以占有市場資源為目的并購，例如對電力、燃氣、水泥等的并購。

　　2001年起，華潤相繼收購了內地多家外資在華電廠權益，達到上市規模后于2003年11月在香港上市。上市以后，華潤電力通過收購兼并快速占領了珠江三角洲、長江三角洲、京津唐地區和京廣鐵路沿線一批重要的電源點。在火電市場逐漸飽和后，華潤電力于2006年以后又開始進入風電、水電、核電等新的能源領域，控制煤炭資源，提升可持續發展能力。

　　2002年，華潤將分散于各利潤中心的水泥、混凝土業務重組，成立了華潤水泥控股，進行專業化發展。2005年華潤水泥提出了在兩廣區域，沿西江一線發展，有效控制礦山資源，采用先進的干法水泥生產技術，將掌握的礦山資源轉化為優質水泥產品，占領兩廣市場，形成區域領先的發展思路，此后，華潤水泥集中在廣西、廣東、福建和海南進行了一系列并購，并于2009年再次上市，企業進入高速發展期。

　　城市管道燃氣是典型的資源掌控性業務，獲取城市管道燃氣資源，是燃氣業務商業模式的關鍵環節。華潤于2003年后陸續將香港的石化業務出售給了中石化，套現資金用于拓展國內城市管道燃氣業務。2006年華潤開始在內地大舉收購城市燃氣。從蘇州燃氣項目起步，一路并購，形成了目前的規模。

　　二是以提升行業集中度為目的并購，例如圍繞零售、啤酒、醫藥所展開的并購。

　　2002年華潤并購了深圳萬佳超市，獲得了產業發展平臺。之后，按照全國發展、區域領先、多業態協同的戰略發展思路，相繼收購了江蘇蘇果、寧波慈客隆、天津家世界、西安愛家、深圳民潤等地區超市，在此基礎上建立了華南、華北、華中和香港四個區域性公司，形成了全國發展的格局。在擴張中，通過對區域內網點資源的占有和供應鏈的有效整合，建立了區域競爭優勢，提高了議價能力，降低了供應成本。

　　華潤進入啤酒行業始于1993年對沈陽啤酒廠的收購，2002年投資20億元一舉收購四川藍劍，開始走出東北，面向全國發展。之后，通過并購重點城市啤酒企業，再向周邊區域滲透的“蘑菇式”發展戰略，快速獲取產能和區域市場的分銷渠道，建立市場壁壘，形成品牌積累，提高市場集中度，擴大市場規模，提升盈利水平。

　　醫藥產業是一個典型的人口驅動增長的行業，與華潤的行業發展戰略高度匹配。四年前受國資委委托，華潤重組華源、三九集團。在此過程中，華潤采取了市場化的運作方式，通過對華源、三九醫藥資產的分拆重組，建立了一個初具規模的醫藥平臺。今年，隨著對北京醫藥的實質控制權的獲得，華潤在重組打造央企醫藥平臺的道路上又邁出關鍵一步，華潤醫藥一躍成為華潤又一個極具發展潛力的戰略業務單元。

　　三是以獲取行業經驗，實現自我發展為目的的并購。例如對北京華遠房地產公司和銀行、信托業務的并購。

　　華潤于1994年收購北京華遠房地產，隨后將所持有的股份歸集到華潤置地并在香港上市。當時收購華遠的目的主要是獲取國內住宅開發經驗，為華潤進軍房地產行業創造條件。2005年，華潤將分散于集團內部的房地產業務進行整合，將華潤置地作為華潤房地產業務發展的旗艦，明確了公司的定位和發展方向。在成功開發出鳳凰城、上海灘、橡樹灣等一批高品質住宅，以及萬象城都市綜合體項目后，華潤置地迅速將這些產品在各地復制，5年時間華潤置地已進入全國26個城市發展。

　　華潤做金融業務，是希望以金融業務為紐帶，使多元化企業中的各個產業形成有機聯系，建立產融一體化的生意模式。在這一戰略思維的指導下，近三年來相繼收購了深國投、珠海商業銀行，形成了以銀行、信托、基金、保險等組成的金融板塊，為華潤集團向產融結合型發展邁出了關鍵一步。

　　華潤的產業發展，抓住了三次歷史機遇，占居了先機和主動。一是亞洲金融危機前，華潤通過將核心業務注資上市公司套現、清理投資項目、結束貿易業務等工作，使華潤坐擁巨額資金，奠定了向國內發展的物質基礎。二是2001年中國加入世貿后，華潤抓住國內產業發展處于低潮、集中度不高而經濟前景看好這一難得的機遇，憑借雄厚的資本實力，以低成本快速切入市場，獲取了產業發展關鍵要素，形成了產業發展能力。三是在2005年開始的第二個發展戰略期，伴隨著國內經濟走向繁榮，華潤進一步加大了企業上市、配股集資、供股集資、母公司注入資產、借殼上市、重組股權、上市公司私有化等資本運作的力度，從國際資本市場籌集到巨額資金。同時，憑借良好的公司管治和優異的業績，華潤贏得了資本市場的信任，形成了融資、發展的良性互動，推動了核心產業做大做強，進一步鞏固了行業領先者地位。

　　在主業擴張發展的同時，華潤十分重視非核心業務的退出，強調在戰略引領下資產有進有退，剝離與并購同等重要這一理念。2001-2009年，對無法做到行業領先、與其他業務缺乏協同且不具有競爭優勢的業務先后進行了篩選和剝離，累計出售了近370億元、約36項重要的非核心資產與業務。擇機出售的業務包括玉米深加工、成品油分銷、萬眾電話、特殊鋼、香港物業、香精香料、Esprit中國、香港大老山隧道和三號干線等。通過資產剝離，清晰了業務，回收了大量資金，支持了主業發展，動態優化了資產和業務結構，縮短了業務鏈條和管理層次，降低了運營風險，支持了盈利增長。

　　華潤在并購整合中，始終堅持“戰略是導向、并購是手段、整合是重點、擴張發展是目的”的理念，通過對包括戰略、團隊、管理、品牌、文化等關鍵要素的有效整合，使并購過來的企業有機融合到所在業務板塊之中，讓其成為產業發展戰略中不可或缺的關鍵角色，由此避免了小舢板式的財務型并購，打造形成了一個個產業航空母艦。

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