東風商用車：雄風漫卷大西南

　　俗話說，創業難守成更難。２００５年，在西南大區這塊東風商用車傳統的強勢市場上，面對眾多咄咄逼人的競爭對手，東風商用車不僅穩住了原有客源，還進一步拓寬了市場。這里展示給讀者的點點滴滴，述說著東風營銷人員辛勤耕耘、默默奉獻的故事。他們沒有驚天動地的壯舉，有的只是對東風的堅定信念和日復一日年復一年的堅持。正是因為有了這種信念和堅持，東風的旗幟才在西南大區高高飄揚。

　　西南作為我國主要陸路運輸市場之一，是商用車企業的必爭之地。隨著西部大開發的飛速發展，越來越多的國內外汽車生產企業虎視眈眈地瞄準這塊有著極大發展空間的市場。東風商用車市場銷售總部西南大區沉著冷靜的應對市場變化，其所轄川、滇、黔、渝四個經理部以“市場理性、團隊一流、網絡健全、管理規范”作為固守西南市場的方針目標，穩步開拓業務。截至２００５年５月３０日，西南大區銷售同比增長４６％，占據西南商用車７０％的市場份額，占據全國東風商用車市場的１５％。

　　規范管理讓市場回歸理性

　　“商用車營銷的最終目的就是要提高市場占有率，但如果沒有規范的市場管理，營銷事業必將受阻。”西南大區總代表吳政始終把規范企業的經營行為作為市場管理的重點。

　　２００１年，重慶市場銷售了３１００多輛車，按常理來說，這樣的銷量是喜人的。但吳政看到了數字背后隱藏的危機。他率領重慶經理部對市場進行了深入調研，發現重慶是個不規范的市場。首先，市場是脆弱的，高銷售量憑借的完全是當地地方保護政策，有政策支持就會持續旺銷，反之市場就會立刻垮下來；其次就是網絡和網絡成員的脆弱，因為網絡運營在一個不穩定的市場環境里，而且成員并沒意識到面臨的危機，精力沒有用在提升企業營銷服務質量上。２００３年，隨著當地保護政策的收縮，重慶市場開始一路下跌。面對預料之中的危機，吳政要求重慶經理部立足于對市場的研究和把握，找出規范市場、發展市場的規律。

　　“異地拋車”曾經是西南市場的一個頑疾，重慶的車賣到四川，貴州的車賣到重慶，極大地擾亂了市場秩序。雖然拋車可以暫時求得量上的提高，從表面上看是完成了任務，但這種不正當的競爭行為卻會極大地損害企業在當地的形象，打擊當地許多經銷商的積極性。吳政要求經理部一定要引導、規范經銷商的經營行為，使規范市場運作化為經銷企業自我的意識。讓企業認識到不規范運作的嚴重性，把不自覺的行為變為自覺的行為。

　　重慶一家服務站到云南銷車，并注冊了公司。吳政知道后，當即對該服務站表明了東風對區域市場管理的規范和堅決。但吳政沒有硬性地要求該服務站立刻退出云南市場，而是在引導的同時給他一個自我領悟的過程。果然，該服務站在昆明運作后，發現對方的屬地經銷企業太強了，根本找不到賣車的機會，只有撤退。該服務站吃一塹、長一智，此后在經理部的引導下把全部精力投放到在當地做大做強上，如今成為了重慶市場的龍頭企業。

　　就這樣，西南大區通過對各區域網絡的規范管理及引導，使得異地拋車這一現象得到了根本解決。

　　通過兩年多的市場規范管理，重慶市場由以往非理性、非正常的市場逐漸變成理性的、正常的、規范的市場。吳政告訴筆者， ２００３年以來，重慶的銷量和市場占有率保持穩步增長。隨著市場的逐步規范，２００５年，重慶經理部一躍而起，截至５月３０日，實現銷售１２００余輛，同比增長９５％。規范的管理、理性的營銷行為讓市場回歸理性，為企業創造了價值。

　　網絡建設成為銷售的有力支撐

　　市場的持續發展離不開整個網絡的建設管理。從２００３年起，西南大區投入巨大的人力物力全面推進網絡建設。日益完善健全的銷售服務網點為東風商用車的使用和維護提供了全面的保障和支持。

　　在云南市場一度陷入低迷時，吳政指導云南經理部加強網絡建設工作。經過三年的努力，云南網絡建設走在了整個西南大區的前列，不僅中心城市建有標準的３Ｓ店，在大理等區域網點也有，曲靖、紅河州也將在今年建成３Ｓ店。隨著這些區域網點的建立，云南轄區形成了東西南北中全面輻射的網絡布局，這種合理的布局對云南東風車市場份額的提升起到了無可替代的支撐作用。云南大理服務站是一家發展不甚理想的國有企業，２００４年７月通過強強聯合，和云南明想汽貿公司重組成立了股份公司，銷售服務彼此促進。２００５年一季度，該公司僅大理本地就實現銷售１００多臺，不僅有效提高了區域市場占有率，也使市場的發展步入了一種良性循環。可以說，今年云南市場的崛起，網絡建設功不可沒。

　　２００４年，貴州經理部賣出２０００多輛車，其網絡能力的提升對銷售業務起到強勁的支撐作用。吳政告訴筆者，貴州地區網絡建設剛剛起步，還在初級階段，不具備象云南、四川、重慶的規模，但網絡功能的發揮卻已使東風車保有量有了進一步上升，網絡成員也都嘗到了甜頭。在網絡建設的過程中，吳政也一再要求轄區各經理部關心網絡發展，幫助網絡成員解決實際問題。貴州俊宏銷售公司２００２年１月成立，當年只實現銷售１９６臺。２００３年，俊宏在貴州經理部的支持下，將公司搬遷到車流量大、地理位置非常優越的西南環線三岔路口，依據東風商用車網絡建設管理辦法，做出發展規劃，當年就實現銷售３９０多臺。今年，俊宏打算通過強強聯合的模式，加強其服務優勢，建立大型標準３Ｓ店，使營銷服務功能更加貼近市場，管理更加規范，整體實力進一步提升。

　　在網絡合理布局的基礎上，西南大區同時注重通過培訓等方式提升網絡成員的運營能力、市場研究能力、銷售能力、服務能力、融資能力。西南大區除了把每年的商務會、服務會作為培訓必須的內容外，還以東風的企業精神、企業文化、企業理念，東風的現狀和發展前景，產品知識和推銷技巧等為內容，對網絡成員單位開展積極有效的培訓，提升網絡成員對東風及東風產品的認識和專業能力，使網絡成員成為技術、商務型的顧問式營銷服務人才，增強在市場拓展中的競爭力。同時給予營銷團隊更美好的發展前景，增強其事業激情與成就感。

　　同時，西南各經理部要求網絡成員在會議或培訓發言時必須用幻燈片，必須用電腦。要求網絡成員每天必須看東貿信息網、東風熱線以及當地有影響的報刊，以了解東風重大信息，了解國際國內大事，特別是行業的大事。其次要了解當地經濟的發展和信息。吳政認為，之所以對網絡成員作這樣的要求，是因為同坐在東風這條船上，如果不能把握東風的精神，那就不可能賣好東風車。只有通過各種形式傳播東風文化，讓他們融入到東風文化當中，培養出在東風的大品牌下網絡成員自己的品牌，這才是長遠的發展之計。

　　加強調研把準市場脈搏

　　沒有調查就沒有發言權。西南大區非常注重網絡的市場調研工作。經銷、服務企業把深入研究市場、研究產品、研究用戶作為主要的營銷環節。他們根據市場的變化，快速應變，快速進行營銷組織，快速提供適銷的產品，搶占市場先機。

　　挖掘潛在用戶。四川深保公司經常進行市場調研，不斷征詢用戶的意見和建議，了解用戶的喜好和需求，有針對性地推薦適合用戶的產品。該公司每年的銷量都名列全國前十名內；貴州俊宏銷售公司則在產品巡展、分發廣告單的過程中，給潛在用戶建立詳細檔案。公司給每個員工都劃分了負責區域，人人都要上門走訪，詢問潛在用戶的購買意向、對東風車的認知情況等。許多潛在用戶最后都成為真正用戶，甚至是忠誠用戶。２００４年，該公司在貴陽實現銷售６００余臺，坐上了貴州銷售的頭把交椅。

　　通過市場調研把握產品導向。在產品方面如果能做到知己知彼，那么銷售也將取得事半功倍的效果。重慶坤鑫可謂是通過市場調研取得成功的一個典范。該公司對用戶需要什么車，有什么喜好，用什么配置，包括競爭對手的產品品種、特點 、價格、優勢等了如指掌，之后用東風產品的優勢來和競爭對手抗衡。也正因為如此，坤鑫異軍突起，其銷售業績一年一個新臺階。２００３年坤鑫銷售東風商用車８３６輛，２００４年銷售８６３輛，２００５年僅一季度就實現銷售５６２輛，占據了重慶市場銷售總額的４７％。

　　通過市場調研尋找機會。云南經理部鼓勵網絡成員一定要走出去，要真正認識到市場調研的重要性。往往市場機遇的發現，就源于市場調研。只要抓住機遇就可以扭轉市場“戰局”。２００４年，云南怒江州蘭坪縣發現了亞洲最大的鉛鋅礦，云南大理明想公司得知后，感覺到這將是一個重大機會。總經理張華冒雨先后兩次去蘭坪縣。他第二次去時聽到一個信息——當地的一家公司原來買了紅巖自卸車，他們還打算再買十臺紅巖。張華想方設法聯系上了該公司的負責人，但該負責人擔心東風車不能適應工地上的要求。張華立刻帶上資料為用戶詳細介紹東風產品的特性。經過幾番努力，該負責人終于被張華的誠信和東風車的優越性能所打動，支付定金并簽訂了４０臺東風車的購買意向。這之后，大理明想在該項目上又陸續銷售了一系列東風車。

　　隨著市場的發展，用戶的個性化需求也越來越明顯。西南大區的網絡成員在對市場進行充分調研的基礎上，在大區、經理部和市場銷售總部的支持下，和創普、客底、隨專、特商等單位密切聯系，積極主動地根據用戶的反饋意見，根據市場需求，對產品進行配置提高、馬力升級等相應改進，千方百計用專用車滿足市場，對區域銷售起到了極大的推動作用。

　　服務形成強大市場競爭力

　　在產品同質化趨勢越來越明顯的今天，服務已經成為企業獲取競爭優勢的主要手段。誰擁有更具特色的服務，誰能在服務上創造更多的優勢，誰就會爭取更多的用戶，從而獲得更大的市場份額。“東風是靠服務起家的，以后市場的發展依然要靠服務。”吳政對服務高度重視，同時他也要求經理部和網絡成員必須把提高服務質量放到戰略的高度來重視。在西南大區的各個轄區里，不管大會小會必談服務。經理部到網點巡視，強調的依然是強化服務意識，提高服務質量，以服務促銷售。

　　服務形成強大市場競爭力。隨著“東風陽光服務”工程在西南大區的深入實施，服務競爭力在西南市場日益顯現出來。

　　云南經理部以服務促銷售，使營銷工作更加貼近市場，為超額完成任務提供了有力保障。云南昆明中心站把“東風陽光服務”、“培育忠誠用戶”和“關愛每一個人，關懷每一部車”等理念滲透到員工的心中，滲透到用戶的心中，把陽光服務落實到工作的每一個環節中。他們還提出“五心服務”戰略，即價格稱心、行駛舒心、維修精心、保養細心、態度熱心。云南美康服務站的服務區域空間大，設備先進，維修過程電腦全程監控。用戶的車一進服務站大門，就由專人將車開上清洗臺，洗凈后直接開入維修車間。用戶則坐在休息室里，通過監視器全程觀看維修人員修車的情況。一位經常到美康修車的李姓用戶告訴筆者，來美康修車是一種享受，美康接待用戶就像是在接待貴賓，修車不僅快，而且好，維修過程公開，更是讓人放心。服務為中心站帶來的效益是顯而易見的，２００４年，中心站完成產值２６００萬元，實現利潤１１５萬元。

　　貴州服務站一流的售后服務明顯提高了東風商用車的綜合競爭能力。截至５月底，該地區東風商用車銷售同比大幅上升。經理鄭洪波認為，這其中的原因除了季節性因素，還和服務質量的提高有著相當大的關系。貴州織金縣用戶周海義家里極為貧困，為了改變生活現狀，周海義貸款在俊宏公司購買了一輛東風平頭自卸車。由于在坑洼不平的道路上操作不當，第一趟出車就造成側翻，駕駛室及大梁受損，損失約１萬余元。因為這不是質量問題造成的事故，不屬于三包范圍，周海義一夜之間急白了頭。貴州經理部服務經理劉維和俊宏銷售公司總經理王軍馬上趕到現場。為了將用戶的損失減到最低，王軍自己掏錢給用戶換了大梁，換了大箱；劉維又為用戶的車輛維修爭取了很多優惠。周海義感動得跪在地上抱著劉維的腿泣不成聲。如今，周海義又在俊宏買了第二臺車。在他的影響帶動下，全村９５％以上的有車戶都在俊宏購買了東風車。

　　在四川地區，東風高質量的服務同樣顯示出其無可比擬的優勢。攀枝花地區一位用戶新購買的東風車因駕駛不當，引發了一次交通事故。攀枝花振亞銷售服務公司聞訊后立刻到達事故現場，因為處理及時得當，最大限度地給用戶減少了損失。事故處理完后，這位用戶又買了一臺東風車。用戶說，我這臺新車是沖著東風公司的服務買的。

　　掌握了良好的客戶關系就等于掌握了市場。西南大區特別注重建立良好的客戶關系，每一家經銷服務企業都給購車、修車用戶建立了詳細檔案，并按陽光服務標準對用戶進行回訪。云南一位用戶接受完當地美康服務站的回訪后高興地說：“通過你們的回訪，我不但知道了詳細的東風車保養知識，還掌握了常見故障的檢修和排除辦法。希望你們能提高回訪的頻率。”

　　西南大區在對用戶進行回訪時收集的相關資料進行整理后，每種車的流量、常見故障、用戶分布等情況一目了然，為營銷、服務、生產等部門制定計劃提供了可靠依據。

　　有凝聚力的營銷團隊奠定雙贏的基礎

　　“凝聚產生力量，團結誕生興旺。做任何事情要有一種精神，有一個良好的隊伍。”吳政反復這樣強調。團體的合力是最強大的，而要產生這種力量，就需要團隊中的每一位成員齊心合力、快速反應。東風在市場的激烈角逐中能夠擊敗眾多競爭對手雄踞西南，重要原因之一就是得力于在西南大區引導下的包括全網絡成員在內的營銷團隊，不斷發揮其凝聚力、戰斗力和威懾力，千方百計地達成營銷事業目標。

　　“雙贏”即為用戶創造價值，為經銷企業創造價值。這是營銷事業計劃的最終目的。吳政說，要團結共進，眾志成城，讓團隊的每個成員都能強烈地感受到自己是不可缺少的一份子，讓團隊的凝聚力成為發展市場的源動力。在日常工作中要保持團隊精神與凝聚力，溝通是一個重要環節。暢通的溝通渠道、頻繁的信息交流，能使團隊的每個成員不會有壓抑的感覺，工作就容易出成效，雙贏的目標就能順利實現。西南大區無論是在開會的時候，還是在在深入市場，和經銷企業個別交流的時候，吳政都會鼓勵員工發言，讓他們談論工作中的問題、自己的需要、以及管理中促進或阻礙工作的原因等。通過這些發言，吳政不僅深入了解了員工的需求，也了解了許多市場管理中存在的問題。同時，方便了幫助經銷服務企業解決在工作上的難題。大理明想銷售服務公司在選址和投資的規模等問題上，都是吳政和經理部一起幫助進行綜合分析的，他們提出許多中肯的建議和意見。其總經理張華說，沒有大區和經理部的幫助，公司就不會有今天的發展。

　　西南大區營銷團隊是一個像家一樣溫馨和諧的團隊。西南大區每個季度開一次工作會，討論、交流正常的工作。他們每年年底或年初采取郊游、聯歡等形式進行感情交流，所有員工之間始終保持融洽的氣氛。

　　對網絡成員也同樣如此。２００４年底，四川達州服務站被百年不遇的洪水沖得一塌糊涂，整個展場上的汽車包括辦公用品等全部被沖走，累計損失百余萬元。四川經理部迅速安排服務經理趕到現場，并提出了解決方案上報總部。同時鼓勵服務站積極自救，并希望其自救行為能夠帶動整個受災區域。達州服務站在經理部的指導下，通過總部在備件上的支持，不僅妥善安排了災后的一切工作，還成為達州自救的模范。事后，達州服務站滿懷感激地說，在危急時刻，是經理部給了我們親人般的關懷和支持，幫助我們順利度過了難關。

　　四川深保公司對大區和經理部的工作贊不絕口，說每次大區或經理部到深保來，總能看出問題，說出痛處，并提出解決問題的辦法，對深保提出的困難，也總能在最短的時間內給予回復、解決。云南中心站負責人告訴筆者，經理部的人是最辛苦的，云南經理部經理徐凡２００５年春節后到任。短短幾個月時間，他就把云南的經銷服務網絡全部跑遍了。經理部工作很到位，服務站、經理部溝通及時順暢，整個流程非常規范。不管夜里多晚，不管是否節假日，只要服務站求助到經理部，經理部都是以最快的速度解決問題，從來不說任何推諉的話，工作作風非常扎實。

　　這一切，為東風商用車牢牢把握大西南市場的主動權奠定了堅實的基礎。