百年長航開始步入良性循環(huán)

　　中國長江航運集團，是一個有著百年歷史的國有企業(yè)。“九五”期間，企業(yè)相繼面臨新舊體制轉(zhuǎn)換、客運萎縮、三峽大壩礙斷航、長江特大洪水、企業(yè)負擔沉重等諸多困難的影響，一度陷入嚴重虧損境地，“九五”期累計虧損高達10.11億元。“十五”期前四年，中國長航通過內(nèi)抓改革調(diào)整，積聚力量，加快發(fā)展；外抓航運市場商機，謀求借力發(fā)展，不僅初步擺脫了生產(chǎn)經(jīng)營困境，而且為下階段加快發(fā)展打下了較好基礎。中國長航的四年脫困之路，為傳統(tǒng)的國有企業(yè)通過改革調(diào)整求發(fā)展，探索了一條艱辛而成功之路。

　　2004年，中國長航提前一年實現(xiàn)了“十五”計劃，主要經(jīng)營指標比“九五”期末翻了一番，其中經(jīng)營收入由“九五”期末的62.8億元增長至126億元，增幅為100.5％；工業(yè)產(chǎn)值由12.2億元增長至35億元，增幅187.6％；燃油銷售量由50多萬噸增長至100多萬噸；利潤總額由虧損4.6億元增長至盈利2.5億元。運輸主業(yè)的貨運量、貨運周轉(zhuǎn)量分別跨上1億噸、1000億噸千米臺階，企業(yè)初步擺脫困境，開始步入良性循環(huán)。

　　四年前，當中國長航現(xiàn)任領導上任之時，企業(yè)面臨“三多、三難”的困境。“三多”表現(xiàn)在：一是人多。按當時的經(jīng)營規(guī)模，7萬多職工只需要4萬人，富余近一半的人員。二是虧損多。20多個子公司中，近八成的企業(yè)虧損。三是債務多，企業(yè)每年的營業(yè)利潤不夠上交財務費用，資產(chǎn)負債率高于中央企業(yè)平均負債率20多個百分點。“三難”表現(xiàn)在：一是經(jīng)營難。沿江鐵路、公路高速發(fā)展造成客源、貨源大量分流。二是生存難。石油運輸管道威脅著集團最有效益的長江油運；西氣東輸、西電東送工程，直接影響長江華東煤炭運輸市場；三峽大壩的興建，造成進出川運輸?shù)臄嗪胶偷K航，導致上中游客貨源的分流甚至永久流失。三是管理難。燃油價格的不斷上漲，使長航集團這個水上“耗油大戶”剛性成本上漲。市場上硝煙彌漫的價格戰(zhàn)、技術戰(zhàn)、人才戰(zhàn)、物流戰(zhàn)等諸多挑戰(zhàn)，對集團經(jīng)營管理帶來較大沖擊。

　　面對“三多三難”，中國長航領導班子以加快發(fā)展作為企業(yè)脫困的根本之路，以深化改革、加強管理作為加快發(fā)展的根本動力，研究制定了企業(yè)“十五”發(fā)展計劃，進一步明確了企業(yè)發(fā)展定位，劉錫漢總經(jīng)理提出了“三個轉(zhuǎn)變”的目標，即實現(xiàn)由內(nèi)向型的長江運輸企業(yè)，向外向型江海運輸企業(yè)轉(zhuǎn)變；由單一的水上運輸企業(yè)，向綜合物流企業(yè)轉(zhuǎn)變；由傳統(tǒng)的國有獨資企業(yè)，向產(chǎn)權主體多元化的現(xiàn)代企業(yè)轉(zhuǎn)變，立志成為“世界內(nèi)河第一，全球海運先進”的綜合物流企業(yè)。

　　四年來，中國長航帶領全體員工，果斷走出了“五步棋”，經(jīng)營效益邁出了“四大步”。五步棋，可用五個字概括，即“退、調(diào)、轉(zhuǎn)、統(tǒng)、合”。

　　“退”，即退出長江中下游普通客運經(jīng)營。由于沿江高速公路、鐵路發(fā)展，長江水路客運量每年以25%的速度下滑，出現(xiàn)了客票收入抵不上油費，船越跑越虧的窘境，“九五”期累計虧損3.7億元。中國長航頂住各方面壓力，果斷退出客運經(jīng)營，大力做好客運下崗職工分流安置再就業(yè)工作，遏制了客運的巨額虧損。客運實現(xiàn)平穩(wěn)退出，每年減虧1億元以上。

　　“調(diào)”，即調(diào)整干散貨運輸結構。2001年以前，長航干散貨運輸由四家地區(qū)公司分開經(jīng)營，四家公司面對相同市場、相同貨主，發(fā)展無主體，內(nèi)部殺價，船舶效率低下，無法滿足貨主全程服務的物流需求。中國長航分兩次對干散貨運輸結構進行了調(diào)整，使分布在長江沿線，分屬不同公司管理的四個公司干散貨運輸業(yè)務實現(xiàn)統(tǒng)一經(jīng)營、統(tǒng)一管理。通過調(diào)整，適應了市場，消除了內(nèi)耗，船舶效率大幅提升，運力發(fā)展主體明確、步伐加快。調(diào)整前的2002年，4家地區(qū)公司干散貨累計虧損一個多億，調(diào)整后每年產(chǎn)生綜合效益8000萬元左右。

　　“轉(zhuǎn)”。即實施油運由長江向海上轉(zhuǎn)移。“十五”期，中石化發(fā)展沿海、沿江管道運輸，給長江原油運輸市場帶來嚴重危機，對中國長航油運產(chǎn)業(yè)這個效益支柱構成致命威脅，6000多職工面臨下崗。中國長航積極應對，提出了“支柱不倒、強勢發(fā)展”的大油運戰(zhàn)略，一方面積極開展與中石化聯(lián)系，獲得該公司部分海上原油運輸貨源支持；另一方面加大投入，大力實施油運市場由江向海的大轉(zhuǎn)移。經(jīng)過幾年的努力，南京公司海上運輸?shù)漠a(chǎn)量、收入已經(jīng)占到總量的一半以上，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移初見成效。

　　“統(tǒng)”。即對長航工業(yè)實現(xiàn)“四統(tǒng)一”經(jīng)營管理。中國長航造船工業(yè)“九五”期累積虧損3.4個億，資產(chǎn)負債率高達90%以上。整個工業(yè)戰(zhàn)線有2萬多職工，集團欲退不能。為此，中國長航對船舶工業(yè)實行統(tǒng)一經(jīng)營、統(tǒng)一協(xié)調(diào)、統(tǒng)一資金、統(tǒng)一采購 “四統(tǒng)一”經(jīng)營管理，并通過借外力、挖潛力、增活力，推動工業(yè)擺脫困境。經(jīng)過2-3年發(fā)展，工業(yè)由每年虧損5000-6000萬元，逐步減虧、持平、盈利。工業(yè)產(chǎn)值實現(xiàn)翻番，在出口船建造市場上樹立了良好的品牌形象。

　　“合”。即與中石化合資經(jīng)營水上燃油貿(mào)易。合資前，中國長航水上燃油貿(mào)易產(chǎn)業(yè)當時面臨資質(zhì)、資源、資金“三資”困難。中國長航及時謀劃、實施與中石化強強聯(lián)合、合資合作。合資以來，不但有效解決了“三資”問題，而且燃貿(mào)企業(yè)的資產(chǎn)由原來4億元，發(fā)展到7億多元，市場銷售量由合資前50多萬噸，發(fā)展到現(xiàn)在的100萬噸，近兩年連續(xù)實現(xiàn)盈利過億元，市場占有率達到50%以上，燃貿(mào)企業(yè)的實力規(guī)模和品牌形象得到較大提高。

　　通過這“五步棋”，中國長航四年來經(jīng)營業(yè)績邁出四大步：2001年實現(xiàn)大幅減虧，2002年實現(xiàn)扭虧為盈，2003年實現(xiàn)持續(xù)盈利。2004年盈利能力繼續(xù)提高，各項主要經(jīng)營指標均創(chuàng)中國長航歷史紀錄。

　　作為歷史久、攤子大、包袱重的國有企業(yè)，中國長航何以能在短短的四年內(nèi)初步擺脫困境？為何能通過主觀努力，使企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營開始步入良性循環(huán)？其基本經(jīng)驗與啟示有以下幾點：

　　----改革調(diào)整、練好內(nèi)功，是企業(yè)捕捉市場商機、尋求發(fā)展的重要前提。2004年的經(jīng)營業(yè)績，是四年來改革調(diào)整成果的集中體現(xiàn)。如果沒有四年來集團對主要產(chǎn)業(yè)的專業(yè)化調(diào)整，沒有在改革重組中的機制轉(zhuǎn)換和管理規(guī)范，那么，遇到再好的市場機遇，也只能“望貨興嘆”。“十五”初期，中國長航面對內(nèi)部存在的資源分散、結構不合理、重復競爭等現(xiàn)狀，制定了“十五”前期以“改革調(diào)整促發(fā)展”的工作重點，利用航運市場相對低迷的時機，進行產(chǎn)業(yè)結構、組織結構的調(diào)整。這一工作重點的確定和實施，為“十五”中后期航運市場機遇的到來，創(chuàng)造了條件，積聚了力量。

　　----做強主業(yè)、明確定位，是企業(yè)全面適應市場、提高核心競爭力的重要保障。企業(yè)只有明確發(fā)展重點和“主攻”方向，集中優(yōu)勢兵力，重點突破，才能增強核心競爭力；如果“貪大求全”、各條戰(zhàn)線同步發(fā)展，就會使企業(yè)有限的資源分散、浪費，難以發(fā)揮最佳效益。中國長航過去產(chǎn)業(yè)過多、層次過多、資源分散，主業(yè)發(fā)展緩慢。通過深入分析研究，逐步探索明確了中長遠發(fā)展戰(zhàn)略和產(chǎn)業(yè)定位，產(chǎn)業(yè)選擇由“九五”期六大主業(yè)齊頭并進，收縮為以航運相關產(chǎn)業(yè)為主業(yè)，并在投資決策、資源配置、運力發(fā)展、經(jīng)營管理等方面，向核心主業(yè)傾斜。“十五”期，集團核心主業(yè)投資比重，由“九五”期的不足60％，上升至85％左右。2004年，集團新增項目投資總額達到41.1億元，相當于“九五”期五年的投資總和，為“十五”期前四年之最，企業(yè)核心主業(yè)的規(guī)模、效益優(yōu)勢正逐步顯現(xiàn)，市場競爭能力正不斷增強。

　　----合資合作、借力發(fā)展，是企業(yè)融入?yún)^(qū)域經(jīng)濟、尋求跨越發(fā)展的重要條件。開放式的市場經(jīng)濟，需要企業(yè)善于乘風借浪，善于利用和調(diào)動社會各種有效資源。中國長航積極融入國際經(jīng)濟和區(qū)域經(jīng)濟，借沿江省市政府之力，打造工業(yè)造船出口創(chuàng)匯基地；借國家政策之力，爭取債轉(zhuǎn)股、主輔分離輔業(yè)改制、國輪國造、出口退稅、合并納稅、財政貼息等一系列政策；借資本市場之力，成功發(fā)行10億元企業(yè)債券；借三峽成庫、上海大小洋山建設等重點項目之力，加快推進長壽物流、上海ATB集疏運項目；借國際知名企業(yè)之力，加快與臺灣遠東、荷蘭達門、德國曼恩等合資合作，目前涉外經(jīng)濟占主營收入的比重已由“九五”期末的18.8％，上升至29.2％，其中出口造船產(chǎn)值占總產(chǎn)值的90%以上。如果沒有這些借力，集團可能還是在原地踏步或緩慢向前。正是有了這些借力，集團主要指標才能實現(xiàn)四年翻一番，才能創(chuàng)造多項歷史紀錄。

　　----防范風險、穩(wěn)健應對，是企業(yè)確保可持續(xù)發(fā)展、步入良性循環(huán)的關鍵。危機和風險無處不有、無時不在。中國長航攤子大、包袱重、底子薄，經(jīng)不起折騰，不允許“捅窟窿”，應減少“交學費”。中國長航以對國有資產(chǎn)保值增值和數(shù)萬職工生計高度負責的精神，通過對投資決策程序、制度的掌控，防止投資決策風險；通過對客戶、市場的監(jiān)控，防止市場風險；通過對生產(chǎn)經(jīng)營過程的調(diào)控，防止經(jīng)營風險；通過探索財務資金的集控，防止資金安全風險；通過對套期保值、鎖定匯率等金融工具的掌握和運用，防止匯率利率風險。四年來沒有因重大投資決策失誤，造成重大經(jīng)濟損失和影響企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營。

　　----以人為本、確保穩(wěn)定，是企業(yè)深化改革、加快發(fā)展的重要基礎。四年來，中國長航的一系列重大改革調(diào)整能夠順利推進，得益于集團始終把穩(wěn)定放在首位，實施方案上總體謀劃，分步操作，堅持“轉(zhuǎn)大彎”，避免轉(zhuǎn)“急彎”、“陡彎”。改革措施上做到方案細化、配套措施到位、規(guī)范操作、公開透明。矛盾處理上堅持以人為本、廣泛溝通、事前疏導、及時解決。近幾年減員分流2萬多人，沒有因重大穩(wěn)定問題，而使改革調(diào)整工作中斷、延誤或半途而廢，保證了生產(chǎn)經(jīng)營不斷不亂。

　　邁向2005年，中國長航?jīng)]有為眼前的成績而沾沾自喜，深感與先進企業(yè)的差距巨大，前進的道路上困難很多，觀念落后、發(fā)展不足、機制不活、管理水平低下，是制約企業(yè)加快發(fā)展的四大因素。中國長航將以黨和國家提出的科學發(fā)展觀為指導，發(fā)揮長江航運運量大、投資省、能耗低、占地少、成本低、適合運輸大件以及極具戰(zhàn)備意義等優(yōu)勢，進一步完善2005年及“十一五”期“以加快發(fā)展帶動改革調(diào)整”的戰(zhàn)略思路，搶抓機遇、乘勢而上，通過深化改革、加強管理、加快發(fā)展，爭取“十一五”期各項主要指標比“十五”計劃再翻一番，爭取企業(yè)從根本上步入良性循環(huán)。