看中建總公司如何開源、節(jié)流、堵漏、增效
 企業(yè)規(guī)模擴大一倍 經(jīng)濟效益增幅22倍

　　2004年有關(guān)數(shù)據(jù)顯示，中建總公司新簽合同額1239億元，營業(yè)額950億元，利潤總額、凈利潤分別達到23.3億元、10.3億元。這一組數(shù)據(jù)不僅說明中建總公司2004年經(jīng)營生產(chǎn)再攀新高，四年間規(guī)模擴大了一倍，再造了一個中建總公司；尤為引人注目的是，企業(yè)經(jīng)濟效益的增速大大超過了企業(yè)規(guī)模的擴張。與2000年比，中建總公司利潤總額、凈利潤分別增長了5倍和22倍；凈資產(chǎn)收益率也比我國建筑企業(yè)平均水平2.1％超過2.66％。人們不禁問，什么原因使中建總公司規(guī)模急劇擴張的同時，經(jīng)濟效益更是突飛猛進？

　　強化優(yōu)勢集成重在“突圍”，企業(yè)開源碩果累累

　　元月31日，中建總公司中標(biāo)國內(nèi)最大的、合同額近47億元人民幣的中央電視臺新址工程。這是該公司繼去年承接合同額近40億元人民幣、世界樓頂最高的上海環(huán)球中心以及合同額31億美元的一批著名海外工程項目后,為全體中建人新年獻上的一份拜年厚禮。而參與這些工程項目投標(biāo)、與國際國內(nèi)著名對手競爭并取得勝利的，大都是中建總公司近幾年應(yīng)對市場激烈競爭，集成集團優(yōu)勢資源、實施重點突圍而誕生的精銳之師——中建國際建設(shè)公司、中建三局股份有限公司和中建一局集團公司。用中建總公司總經(jīng)理孫文杰的話說，就是通過整合集成集團內(nèi)優(yōu)勢資源，從傳統(tǒng)國有企業(yè)中重點突圍出來的企業(yè)。目前，中建總公司已形成了中國海外集團有限責(zé)任公司、中建國際建設(shè)公司、中建一局、中建二局、中建三局、中建八局六大優(yōu)勢企業(yè)，這六大優(yōu)勢企業(yè)完成的合同額和經(jīng)濟效益分別占中建總公司70％和90％以上。

　　中建總公司是我國目前規(guī)模最大、國際競爭力最強的中國建筑集團。在國際權(quán)威機構(gòu)2004年公布的世界最大225家國際承包商排名中, 中建總公司排名第17名，成為唯一進入前35名的中國企業(yè)。但中建總公司作為國有傳統(tǒng)企業(yè)，和其他國有企業(yè)一樣，在發(fā)展壯大過程中都存有體制單一、機制不活、包袱沉重、企業(yè)管理粗放、經(jīng)濟效益不高等許多通病，最終造成企業(yè)競爭力不強。而面對中國經(jīng)濟市場化、全球經(jīng)濟一體化進程的不斷加快和入世“狼”的涌入，傳統(tǒng)國有企業(yè)那種單一的體制、僵化的機制以及拖兒帶仔上戰(zhàn)場的模式，即不能應(yīng)對國內(nèi)市場國際化的競爭，又不能應(yīng)付國際市場與跨國集團的競爭。作為中建總公司而言，更由于身處完全競爭行業(yè)，既不占有國家大量投資，又不占有國家專利，更得不到行業(yè)和地方保護，唯一出路就是靠增強企業(yè)市場競爭力。對此，中建總公司通過強化“結(jié)構(gòu)公司化”措施，在全系統(tǒng)組織優(yōu)勢企業(yè)進行重點突圍，目的就是通過企業(yè)重組進行優(yōu)質(zhì)資源的優(yōu)化配置，以發(fā)展壯大適應(yīng)國際國內(nèi)市場激烈競爭的新企業(yè)，并以新體制、新機制來提高企業(yè)競爭力。例如中建總公司整合國內(nèi)外承建業(yè)的優(yōu)勢企業(yè)、優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)和優(yōu)秀人才，組建成立了國內(nèi)外經(jīng)營一體化的“中建國際建設(shè)公司”。整合境內(nèi)外優(yōu)勢地產(chǎn)企業(yè)和承建企業(yè)，并引進外資相繼組建成立了“中海地產(chǎn)股份有限責(zé)任公司”、“中建三局工程建設(shè)股份有限責(zé)任公司”等企業(yè)?！皟?yōu)勢企業(yè)重點突圍”不僅使國有傳統(tǒng)建筑企業(yè)在實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)多元化、建立規(guī)范的現(xiàn)代企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)上邁出了艱難的第一步，還有效地促進了企業(yè)市場的大開拓、大發(fā)展。中建國際建設(shè)公司組建之后，近兩年的新簽合約額都在170億元左右，去年完成營業(yè)額112億元，較重組前的2001年分別增長了116%和165%，利潤總額增長了100%；中建總公司在境外上市的中國海外發(fā)展有限公司，去年初以來集資融資超過5億美元，有力地支持了集團地產(chǎn)業(yè)務(wù)和投資業(yè)務(wù)的拓展；中建三局股份公司營業(yè)額去年也過百億大關(guān)，經(jīng)濟效益更是再上臺階，并被中國企業(yè)家聯(lián)合會等評選為“2004年中國最具成長性企業(yè)第一名”；中海地產(chǎn)股份公司營業(yè)額亦突破50億元，“中海地產(chǎn)”還以26億元的品牌價值榮膺“2004年中國地產(chǎn)行業(yè)品牌第一名”。實踐證明，這種分散的資源優(yōu)勢一旦成功整合集成，便顯示出1加1大于2的市場競爭力，顯示出“優(yōu)勢更優(yōu)”的整體優(yōu)勢。上海環(huán)球金融中心、中央電視臺新址這兩大舉世矚目工程的中標(biāo)，就集中體現(xiàn)了總公司資源集成、重點突圍的巨大作用。與此同時，在“優(yōu)勢企業(yè)重點突圍”思維的推動下，中建總公司一批困難企業(yè)也居危思進，創(chuàng)新求變，一些企業(yè)市場開拓迅速擴大，并在短短二、三年內(nèi)走出困境，一舉摘下連年虧損的帽子。

　　強化集權(quán)管理重在堵漏，企業(yè)節(jié)流卓有成效

　　2000年的年度報表上顯示，中建總公司完成營業(yè)額551億元，利潤僅0.45億元人民幣。如此大規(guī)模和如此小利潤形成了巨大的反差,這種法差發(fā)出的是一個極其危險的信號,那就是稍有不慎,企業(yè)就將陷入虧損。什么原因造成企業(yè)經(jīng)濟效益如此低微？在近兩年每年一度的企業(yè)經(jīng)濟活動分析會上，中建總公司在綜合分析企業(yè)內(nèi)外情況后，認(rèn)為管理粗放是企業(yè)經(jīng)濟效益不高的主要原因。其中法人機構(gòu)林立、企業(yè)級次多，管理鏈條長，機構(gòu)臃腫的問題不僅導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)濟效益低下，還成為腐敗的溫床。比如，一個第三級次的公司，在一個城市就有7－8個分公司，這些機關(guān)人員臃腫，資源內(nèi)耗嚴(yán)重，管理費居高不下。更有甚者，由于人權(quán)、財權(quán)、物權(quán)都沉淀在工程項目上，上級必須向下級說好話，下級才會給“面子”交給上級一點投資管理費。對此，中建總公司把著力點放在了調(diào)整企業(yè)組織結(jié)構(gòu)上，在全系統(tǒng)強力實施了以集中人財物為內(nèi)涵的“法人管項目”的管理創(chuàng)新。他們按“商業(yè)化、集團化、科學(xué)化”的要求，強力推行了對同城分公司的清理裁減，縮短管理鏈條直接減少了管理費的支出，據(jù)統(tǒng)計，2003年就整合機構(gòu)800家，當(dāng)年節(jié)約管理費1.7億元，企業(yè)“跑、冒、滴、漏”現(xiàn)象得到有效遏制。同時，中建總公司加大了“資金財務(wù)集中管理”、“勞務(wù)分包集中招標(biāo)”、“大綜材料集中采購”等一系列集權(quán)管理措施，這些措施不僅降低了企業(yè)管理費用，還大大避免了腐敗行為。中建八局通過大力推進資金集中管理，妥善地解決了規(guī)模擴張與資金短缺的矛盾。目前，中建八局已經(jīng)在北京、南寧、廣州等三個地區(qū)建立了地區(qū)資金結(jié)算中心，去年，他們通過網(wǎng)上銀行，集中資金收入38億元人民幣，保證了全局資金的平穩(wěn)運行，減少了銀行費用的支出。中建一局則通過材料集中采購，大大降低了成本，自去年8月以來的5個月，一局在北京地區(qū)材采購鋼材總量就達67000多噸，保守測算降低成本345萬元。正是強化了基礎(chǔ)管理，中建總公司的“堵漏增效”工作才開展得卓有成效。在前不久總結(jié)完成國資委績效考核中“成本費用占主營業(yè)務(wù)收入比重”這一指標(biāo)時，同志們算了一筆帳：2004年，中建總公司百元收入管理費率與2000年相比，減少2.10個百分點，而減少的這2.10個百分點卻蘊藏著極大的經(jīng)濟效益。據(jù)測算，如果用2000年的管理水平完成2004年的工作量，中建總公司當(dāng)年便減少管理費支出18.5億元；也正是因為管理水平邁上了新臺階，中建總公司近幾年減少虧損企業(yè)27家。

　　強化風(fēng)險管理重在制度，企業(yè)增效眾望所歸

　　在2002年中建總公司企業(yè)管理會上，中建總公司羅列了一系列因亂投資、亂擔(dān)保、亂拆借使企業(yè)蒙受重大損失的案例。其中“九五”期間，中建總公司“由45個人辦的45件事，造成損失9億元、潛虧2億元”的事件更是觸目驚心！會上，一些同志憤慨地說，10個企業(yè)風(fēng)里來雨里去賺來的效益，還填不滿一個企業(yè)、幾個人造成的失誤大坑。中建總公司分析后認(rèn)為，決策失誤造成的效益流失，是企業(yè)最大的流失。所以，在國有企業(yè)體制改革還沒有實質(zhì)性進展的情況下，要提高企業(yè)經(jīng)濟效益，必須以制度創(chuàng)新為手段，通過規(guī)范化運作來提高企業(yè)風(fēng)險管理水平。因為只有止血，才能強體；只有堵漏，才能增效。

　　為此，中建總公司近幾年從制度、機制、流程監(jiān)控上建立了三道風(fēng)險管理的防線。一是針對中建總公司管理上存在的問題，相繼制定出臺了內(nèi)容涵蓋企業(yè)決策管理、財務(wù)資金管理、投資風(fēng)險管理、改革改制管理等內(nèi)容的數(shù)十個管理文件，從制度上規(guī)范了決策風(fēng)險管理。二是對重大投資項目、企業(yè)改革改制等重大問題，建立了調(diào)查研究、專家論證，“兩會決策、分工負(fù)責(zé)”的機制，從審批程序上規(guī)范了決策風(fēng)險管理。首先是成立企業(yè)改革發(fā)展專家委員會、資金財務(wù)管理專家委員會等專業(yè)論證委員會，所有重大決策都要在充分調(diào)研的基礎(chǔ)上，經(jīng)過這些專家論證；論證通過后再經(jīng)“兩會決策”——總經(jīng)理常務(wù)會和黨組會討論通過后方可實施；第三道防范線是規(guī)范運作、過程監(jiān)控。即通過審計監(jiān)察、調(diào)研督辦加大實施過程中的監(jiān)控力度，按“運行規(guī)范化”的要求隨時糾偏佐正，做到論證講科學(xué)、決策靠依據(jù)、操作有監(jiān)控，以使“決策科學(xué)化”落到了實處。

　　與此同時，中建總公司對海外經(jīng)營面臨的“風(fēng)險與機遇共存”、“風(fēng)險與死亡共存”更是高度重視。

　　首先從“結(jié)構(gòu)公司化”防范企業(yè)風(fēng)險。即通過建立現(xiàn)代企業(yè)制度，從“有限責(zé)任公司”的特點上降低海外經(jīng)營風(fēng)險。正是考慮到海外經(jīng)營的風(fēng)險，中建總公司在海外的一些機構(gòu)大都以有限責(zé)任公司運行。比如成立了中國海外集團有限責(zé)任公司、中建總公司美國有限責(zé)任公司、中建總公司新加坡有限責(zé)任公司、中建總公司泰國有限責(zé)任公司、中建總公司菲律賓有限責(zé)任公司等。這樣，公司經(jīng)營得好，效益是總公司的；即便某個海外公司出現(xiàn)風(fēng)險，因其“有限責(zé)任公司”的特點，風(fēng)險不至于追溯到總公司。比如中國海外集團公司，當(dāng)年中建總公司僅拿出100萬元港幣在香港注冊，經(jīng)過二十多年的發(fā)展，中國海外集團公司已成為特區(qū)最大的集工程承包和地產(chǎn)發(fā)展于一體的中資建筑集團，年營業(yè)額170億港元，2004年純利潤達到15億港幣；累計上交中建總公司的現(xiàn)金23億元人民幣。

　　二是特別強調(diào)海外經(jīng)營“管理法治化、運行規(guī)范化”。即通過制定嚴(yán)密的制度和預(yù)警預(yù)案來規(guī)避和減少各類風(fēng)險。國際工程承包由于其特殊性，不但存在著國內(nèi)承包工程中的所有風(fēng)險，還有一些政治等特殊風(fēng)險。中建總公司因此制定出臺了預(yù)警和風(fēng)險管理文件，比如嚴(yán)禁從事期貨、股票等高風(fēng)險業(yè)務(wù)；對風(fēng)險相對較高的房地產(chǎn)投資等，也嚴(yán)格控制。并堅持實施授權(quán)清晰的管理制度，強化防范風(fēng)險的措施。中建總公司對駐外機構(gòu)主要負(fù)責(zé)人的授權(quán)十分清晰、適度。一切經(jīng)濟活動實行了集體決策和“雙簽制”(決策層領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)督層人員共同審核)。從風(fēng)險防范的制度和規(guī)范的流程上，減少海外經(jīng)營的風(fēng)險。

　　三是進一步強化“決策科學(xué)化、處理系統(tǒng)化”。中建總公司十分重視對海外信息的全面和科學(xué)評估，在項目評估中強化風(fēng)險意識和考慮控制風(fēng)險的資源和能力，如果不能避開其政治、技術(shù)等風(fēng)險，無論項目利潤多大都要審慎，寧可不干，也不盲動。還充分利用現(xiàn)代化信息手段等對開展業(yè)務(wù)的全過程進行嚴(yán)密監(jiān)控。比如中建總公司利用OA-KMS辦公信息系統(tǒng)平臺，可以及時了解駐外機構(gòu)乃至分散在世界各地的項目經(jīng)營、管理、資金、人員等等情況，及時發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，把風(fēng)險因素降到最低。

　　經(jīng)過多年的創(chuàng)新實踐，中建總公司的市場競爭力和基礎(chǔ)管理水平都得到大幅提高，從而有效地杜絕了企業(yè)的決策失誤和企業(yè)亂投資、亂擔(dān)保、亂拆借現(xiàn)象，由此化解了企業(yè)投資決策最大的風(fēng)險，堵住了中建總公司經(jīng)濟效益流失的最大漏洞。今年，中建總公司在提出市場開拓“主業(yè)發(fā)展跨入世界500強”的同時，還提出了企業(yè)管理“兩個消滅”、“三個減少”措施目標(biāo)，即消滅虧損企業(yè)、消滅虧損項目，減少貸款、減少拖欠款、減少百元產(chǎn)值管理費，目的是通過減少流失來堵漏增效。