東風日產乘用車公司經營績效解讀

　　支撐企業成長的“風神”背景

　　２００３年７月１日，在“東風有限”乘用車公司成立之前，風神汽車有限公司已運作了整整三年。２０００年３月，國家經貿委批準東風公司增加生產２升級轎車項目，東風在深圳組建成立了風神汽車有限公司。利用存量資產，匯聚資源，風神走上了滾動發展的創業道路。

　　草創期間，該項目憑借深圳東風置業公司的人力、物力和融資能力，籌集了７８００萬元投入到風神建設項目中（東風作為控股一方，所占股比為６０％）。于是，通過獲取日產公司的技術轉讓和技術支持，吸納具有日產背景的臺灣裕隆公司加盟，通過將產品委托給東風公司襄樊輕型客車廠和廣州京安云豹公司兩地工廠加工，再通過海峽兩岸員工的團結協作，共同克服了重重困難和艱險，風神終于邁開了企業成長的第一步。

　　很快，這顆東風的火種，在“無現成產品、無充足資金、無生產基地、無品牌依托”的艱難環境下，創造了“當年成立、當年出車、當年銷售、當年盈利５０００萬”的業界奇跡。短短３年，已先后推出４款藍鳥和陽光改型車，年產銷量從３０００多輛遞增到６．５萬輛，銷售收入從４．５８億元增加到１１５億元，資產總額從注冊資金１．３億元增加到６０．５億元，實現凈資產增值５０億元，填補了東風公司沒有中檔轎車的空白。

　　“風神時代”，是以極高的組織智慧發掘市場機會，以高昂的士氣集合團隊力量，憑藉速度和效率，精確瞄準目標市場，初步創立了自己的品牌，為日后東風與日產的合資成功奠定了基礎。在中國經濟高速發展中，風神的創業者們抓住了機遇，賺取了自給自足的第一桶金，使“風神效應”成為中國汽車行業廣為流傳的經典故事。

　　從２０００年風神投產到今天，東風日產乘用車公司所創利潤已累計達到了８８個億。當一座現代化新工廠在廣州花都拔地而起時，不知情的人們還誤以為是東風日產合資后把資金大把地投到了花都。實際上，該公司在短短１８個月里，用不足１８個億的資金建成的１８萬輛轎車生產能力，花都新工廠的建設資金全部來源于公司的利潤……

　　用大公司的手筆謀略  用小公司的成本運營

　　“用大公司的手筆謀略，用小公司的成本運營”這是該公司副總經理任勇的一個觀點。他認為，公司是一個服務型的制造企業，“客戶至上”的理念應該貫穿于每一個工作環節的始終。

　　創業之初，東風公司從牙縫里擠出２３００萬元，加上以東風置業名義從銀行借貸的款項共計７８００萬元與合作方出資、注冊１．３億元，興建成國內２升級轎車項目的又一個新型的合資企業——風神汽車有限公司。創業之初，令人頭疼的是，單說買模具就得花８０００多萬元，若不軟磨硬泡地從銀行籌款，真是巧婦難為無米之炊啊。

　　可以說，風神的起步、發展，是背著負債的“十字架”，咬著牙、一步步硬挺著走過來的。因此，苦心經營、精打細算的成本意識，在現生產經營管理過程中融入了他們血管和骨髓之中。于是，公司每一個電源開關處，都掛有節能的溫馨提示牌；洗手間的水龍頭也是感應節能的。在這里工作的人們，不僅在意每一度電、每一滴水的節約，而且每一張打印紙都是盡量雙面利用。記者在財務大辦公室里發現，這個資金流動的地方，人們常用的便紙條，是從一個標注有“便簽”字樣的廢紙杯里抽取的，紙片也是用過的廢紙裁剪而成……

　　其實，風神當初從深圳遷移廣州花都時，完全可以蓋一所象樣的辦公大樓。因為在東風與日產合資前，風神帳戶上就有近５０億元的現金存款（完全自有）。進入合資公司后，由于組織機構及發展框架尚未確定，只臨時蓋起了一些簡易的經濟適用型辦公房和利用廢棄的舊廠房辦公，許多職能部門一直處在分散、簡陋的環境里辦公。

　　為了持續改善而推進降成本，他們在技術、管理、物流等方面分析成本，引導供應商從技術、管理、物流等方面建立成本分析體系，不斷進行改進和完善，從而保持外購產品價格在行業中的競爭優勢。與此同時，該公司還最大限度地利用當地的人才、資源、物流方面的區位優勢，實現全價值鏈的成本優化。

　　今年以來，由于原材料價格的上漲，給企業的成本控制帶來了極大困難。采購部門一方面與供應商艱苦談判，一方面與研發中心團結協作提前啟動了部分零部件的國產化進程，為降低年度成本目標作出了卓越貢獻。今年上半年，該公司的生產物流已降低成本８．６％，比計劃提高了５．３％；工廠內制成本與上年相比，實際達到了３３．９％。

　　在少投入、多產出的高效滾動發展中，他們不僅繼承了大公司大視野、大手筆的長處，又避免了大公司大進大出、大手大腳的短處。同時，他們還時刻告誡自己，即便已經擁有了殷實的“家底”，也不能小富即安，而必須始終保持小公司所固有的學習渴望、創業沖動、贏利欲望和危機意識，保持對本土市場的敏銳、靈活，以及國際化的現代思維方式。

　　目前，乘用車研發中心的建筑工程基本完成，已進入室內裝修階段；３６萬臺發動機新工廠、涂裝生產線等主體框架已相繼形成，各項施工建設正嚴格按照成本控制過程來有效實施如期推進；一座新型的現代化辦公大樓也在悄然中露出了美麗的輪廓……

　　從合資到和諧 校準多元文化的基音

　　每一個合資企業都會經歷由于跨國度、跨區域、跨文化的“血緣”上的差異，必然會在特定的環境中產生“碰撞”乃至“陣痛”。從２００３年進入“東風有限”以來，乘用車公司也經歷了一段痛苦的心路歷程。

　　和新婚夫妻一樣，東風和日產乘用車公司的中日合作，有過舉案齊眉的“蜜月期”。相同的利益與目標讓風神和日產兩支優秀團隊匯聚在一起。就在雙方準備大干一場的時候，卻遭遇中國汽車業“拐點”——２００４年車市“寒潮”的突然襲擊。在腹背受敵的情形下，東風日產銷量同比一度下降６．６％，跌入有史以來的最低谷，市場占有率被擠出“十強”之列。

　　在殘酷的市場環境面前，無論日方人員還是中方人員都希望以我為主，按照自己成功的方式去管理企業。

　　當時，最大的問題是中日雙方都有著一套成功的方法，而兩種套路卻截然不同。日產的做法是確定目標，通過周密的計劃，依靠“精益管理”和執行能力，最終實現目標，強調的是計劃的周密和流程的控制。而風神公司也有著自己獨特的經驗：憑著對市場敏銳的洞察力，以快速、靈活、創新的應變能力乃至超出常規的行為方式進行資源配置和市場營銷，其特點就是不受條條框框的局限。

　　去年年底，具有轉折性意義的工作研討會在東莞召開，會議開始之前，該公司副總經理任勇提出，中方人員不能以東風怎么樣或風神怎么樣的思路和口氣講話，同時希望日產人員也能夠如此。這個提議得到以吉田為首的日方管理人員的贊同。

　　中方人員反思了風神的成功與不足，特別是與日產方相比中方的差距與不足。認為：風神的成功在于學習、創新、高效、靈活。但是我們也要向日產學習嚴謹和科學?，F在看來，日方所講的‘計劃’是在高度市場化環境下的‘計劃’，相當積極，而且應該相信，中國的市場必將走向成熟。

　　同時，日方人員也同樣在思考自己的工作方法的靈活性和根據當地環境的創新對應模式，他們認為，過去日產一直強調的是按照計劃實施戰略。那么，通過眼前的一些案例，開始讓他們覺得中方注重速度、反映靈活的做法也是對的，教條地照搬日產做法反倒不能起好的效果。甚至，日方還有員工提出——現在的目標就是要創立一個能融合中日雙方優點的“東風日產的管理方法”。于是，一部東風日產乘用車公司的《行動綱領》經各部門制定、反復切磋、多次修改、慎重商定之后正待推出。

　　東風日產的合資起步較晚，為了后來居上，２００３年１１月中村總裁制定了２３挑戰目標。為達成這一中期挑戰目標，中日雙方，從領導層到員工每個人上下一心，團結一致地共同面對所需解決的課題。用明確的東風日產價值觀和企業目標的東風日產《行動綱領》作為指導公司今后發展的指南，無疑對后續的成長壯大起著至關重要的積極作用。

　　的確，東風與日產彼此很快消除了隔閡，建立了互相信賴與和諧的關系。這個被國內外所有合資企業所具有共性“跨文化”的差異問題，已經在東風日產乘用車公司迎刃而解。從“合資”到“合心”，再到追求“和諧”，使該公司在短短的一年內就成功地醫治好了合資企業貌合神離的通病。如今，他們追求著共同的價值觀，并用一個團隊，一個聲音，一個信念來爭取合資企業的雙贏！