中冶集團十九冶脫困發展實現翻番目標

　　2003年8月6日，中冶集團調整十九冶領導班子，受命于危難之際的以田野總經理為首的新班子背負沉重的歷史包袱，開始了新的征程。帶著中冶集團“帶領十九冶盡快走出困境，走向持續、穩步、全面發展新階段”的囑托，帶著攀枝花市委、市政府“努力脫困，實現跨越式發展”的要求，新班子立下誓言：排除萬難，破釜沉舟，不遺余力，獻身企業，為企業脫困而努力奮斗！

　　面對風云變幻的市場經濟形勢和公司的困境，新班子統一思想，響亮地喊出：“十九冶要發展，十九冶必須發展，十九冶必須跨越式發展”的口號，并迅速制定了《五年發展規劃》，提出了“一年脫困，兩年積累，三年翻番”的目標，這一目標后來發展成為“全面脫困，走向創新提升式發展”。圍繞創新提升式發展思路和全面脫困目標，新班子帶領十九冶在實施做強做大、創新管理、打造“西部鐵軍”品牌戰略的同時，大膽改革，僅僅兩年多時間，十九冶便實現了歷史性的突破。

　　圍繞堅持科學發展觀、做強做大戰略和“一年脫困、兩年積累、三年翻番”、“全面脫困、走向創新提升式發展”目標，2004年，按照“大營銷、大項目、大突破”的指導思想，十九冶實現了“一鞏固，二做大，三突破”，即:鞏固冶金市場，爐窯、檢修做大；路橋、鋼結構、國外工程等非鋼產業有所突破。實現了冶金向民建的延伸，系統內向系統外的延伸，向北向東的延伸，向國外的延伸，多元化經營向熟悉的、把握性大的領域延伸。同時做到一個集中，發揮兩個優勢，三個作用，即：做到集中統一協調，發揮三個總承包資質的優勢和一江八點良好市場布局的優勢；發揮領導在市場開發中的核心作用，發揮專業開發層在市場中的骨干作用，發揮項目管理在市場中的承接作用。

　　2005年，圍繞“抓大營銷、大抓營銷，抓大項目，大抓項目”的思路，十九冶又實現了五大突破：第一，非鋼鐵比例突破40%；第二，承建巴基斯坦杜達鉛鋅礦1000萬美元的項目，國外工程實現新突破；第三，經營模式上有新突破，第一個BT項目——郫縣商務中心開始建設；第四，經營區域進一步擴大，由原來的十七個省市增至22個省市；第五，與銀行密切合作，在融資上有較大突破。2003年，新班子上任后不到半年，市場簽約就達15億元；2004年冶金市場捷報頻傳，十九冶在多個大鋼廠都占有一席之地，實現營銷產值25億元；2005年更是全面開花，僅10月簽訂的安鋼1750熱軋合同金額就達5.2億元……全年完成營銷產值32.5億元。

　　市場的擴大，項目的增多，又向十九冶提出了新的挑戰。十九冶人用誠信第一、質量第一、用戶第一去干好每一個項目，做到統一品牌經營，誠信經營、質量經營。

　　2004年1月29日，十九冶用470天建成具有國際先進水平的攀鋼軌梁萬能軋機生產線，生產出國內首支“百米長尺鋼軌”。

　　攀鋼冷軋2號熱鍍鋅鋁生產線提前兩個月交付外方調試，業主原計劃調試時間為3000個工作日，結果只用了不到1000個工作日，僅此，就為業主節約投資1000多萬元。

　　亞洲第一套、世界第三套的昆鋼雙機架可逆式爐卷軋機，在國外建設工期為36個月，而十九冶僅用了14個月，該工程創造了“中國企業新紀錄”。

　　極富挑戰的邯鋼2000立方米高爐推移式大修擴容改造工程，短短的33天半的停爐時間將重達5200噸新高爐推移到位勝利出鐵，并創造了僅用不到同類高爐大修三分之二的準備時間，比合同工期提前11天時間完成1260立方米高爐擴容大修施工任務的奇跡。

　　柳鋼2032㎜熱軋生產線，僅用11個月建成投產，創造了國內熱軋建設史上的奇跡。

　　河南安鋼3500熱軋生產線在時間上比同類生產線都要求高的情況下提前一個月完成。

　　承建的中國第一條大口徑連軋管機組——攀成鋼Φ340連軋管機組工程投產。

　　建設的國內最大斷面方坯（360×450㎜）工程成功拉坯……

　　十九冶用信譽、品牌贏得了用戶的信賴。建設的攀鋼1號方坯，十九冶冶建大廈、梅山2號高爐、昆鋼鍍鋅彩涂、武鋼15萬立方米煤氣柜等獲省、市級優質工程；昆鋼熱軋工程創造了中國企業新記錄，并獲得“全國用戶滿意工程”殊榮，最近，十九冶被中國質量檢驗協會授予“全國用戶滿意企業”和“全國質量無投訴、誠信示范企業”榮譽稱號。

　　管理創新是企業發展的永恒主題，貫穿于企業生命的始終，企業的發展、改革、穩定都離不開管理，而管理始終追尋著一個不變的法則，那就是變，就是創新。

　　從2004年起，十九冶實施了戰略管理創新、組織機構創新、營銷管理創新、施工生產管理創新、人力資源管理創新、管理信息系統創新、企業文化創新。

　　打造“西部鐵軍”品牌，是十九冶賴以生存和發展壯大的基石。實施人才戰略，堅持科技進步，增強誠信意識，打造精品工程，滿足用戶需要。新的理念、新的思維，成為十九冶這輛戰車不竭的動力。

　　改革是推進生產力發展的強大動力。新班子上任兩年多來，大膽改革干部制度、用工制度、管理制度，調整產業結構。一是調整組織結構，實施內部整合。對人財物實行統一管理，有效地發揮現有存量資產和技術技能管理資源優勢。二是建立精干、高效的管理機構，針對機構臃腫、職能重復和人浮于事的現象，狠抓兩級機關的人員精減和機構合并。對領導和兩級機關干部實行問責制，平者讓，庸者下，能者上，擇優錄取，聘任上崗。三是全面實施項目法管理。在攀枝花等西部施工點試行的基礎上制定了《項目法施工管理暫行辦法》，2004年初，修訂后的《項目法施工管理辦法》下發到每個二級單位，每個項目部，在全公司所有工程項目上正式實施。通過實施項目法管理，14個公司直管項目部通過嚴格控制，充分挖潛，科學管理，有效地化解了很多風險，運營良好，沒有出現虧損情況，使項目部真正成為成本控制中心，利潤增長中心。四是建立健全規范的管理制度，制定了《投資管理辦法》、《貨幣資金管理辦法》等64個管理文件。各項改革使十九冶進一步轉換了機制，為企業逐步走出困境提供了強大的動力。

　　新班子上任兩年多來，帶領職工艱苦奮斗、追求卓越，使十九冶面貌發生了翻天覆地的變化：徹底還清了拖欠離退休職工的工資580萬元；還清了2003年以前拖欠的職工工資和集資款；為社區居民建設的建設者廣場建成開放；改造兩棟大學生宿舍，近300名新職工喜遷新居；解決了武漢分公司780名員工斷保5年的社保問題。2003年，企業總產值僅14.1億元（包括原上海分公司，現劃歸十三冶管理的產值），2004年企業總產值、市場營銷雙雙突破20億元大關；2005年企業總產值、市場營銷。