針對目前國家擴大內需的一系列政策措施，中國建材集團董事長宋志平表示，大型建材企業的發展良機已經到來。以在建材行業占據70％份額的水泥來說，4萬億元投資將拉動6億噸水泥的需求。在宋志平看來，當前不僅是中國建材發展的良機，更是加大行業整合重組的良機。他表示，結構調整和聯合重組仍將是中國建材集團下一步的主要發展方向。

　　在過去的幾年中，在水泥行業，中國建材集團作為后來者，通過聯合重組在短短幾年時間里迅速做大做強。在重組存量資產的同時，加大企業的技術改造和增量投入，充分利用社會資源進行資源重組和行業整合，即通過聯合重組取得規模優勢，通過技術進步實現節能減排，通過市場協同抑制惡性競爭，通過管理改進降低成本，并在區域市場內達到一定的控制力和影響力。

　　水泥市場的區域性特征明顯，中國建材集團針對水泥市場的特點實施區域整合，短短幾年內迅速擴大在淮海區域和東南區域兩個重要戰略區域的水泥規模。

　　在淮海區域，旗下所屬中聯水泥首先實現了與徐州海螺的戰略性重組，之后陸續重組了泰山水泥、德州大壩、港源水泥、河南淅川、山東金魯城等區域內優勢企業，使中聯水泥的業務規模迅速壯大，成為一個穩定成長的區域內龍頭企業。

　　在東南區域，中國建材集團聯合浙江尖峰集團、江西水泥等組建了又一個龍頭企業南方水泥有限公司，南方水泥在浙江一次性兼并了48家中小水泥企業。

　　目前，中國建材集團的整合已經頗見成效。以浙江地區為例，中國建材集團建立了區域價格協調機制，積極響應浙江水泥協會的限產保價號召，實施了恢復性價格提升，使企業盈利有了明顯增加，并使偏低的區域水泥價格盡快得到恢復性增長。

　　在東南區域，中國建材集團充分發揮集團化規模優勢，初步實施了原材料的集中采購，取得明顯效果。實現企業間的資源共享及產品的市場協同，減少銷售費用降低成本。發揮資金優勢，不僅有效降低各企業的融資成本，減少財務費用，而且許多過去因資金問題停建、緩建的項目迅速恢復建設。

　　此外，原有新型干法線絕大部分未建余熱發電，中國建材集團已經做出規劃，將盡快投入建設余熱發電，一方面降低能耗減少污染物排放，另一方面降低成本提高效益。

　　通過整合重組，中國建材集團擁有的水泥年產能目前已經達到1.85億噸，在國內排名第一，世界排名第二。

　　收購企業有風險，風險必須是經過評估可控制的。中國建材集團在水泥行業的重組是戰略重組。在聯合重組中，中國建材集團遵循的原則是：符合國家的產業政策及集團的戰略目標；被重組的企業要具有一定的規模、效益和潛在價值；能與現有企業產生協同效應；風險可控和可承受。在實際操作上，做到資產邊界清晰、人員邊界清晰、不超出既定收購價格范圍，以及被收購企業與現有企業的非競爭及合作條款。在具體執行層面，有一整套詳盡的重組執行指引，包括簽訂項目的EV標準、付款方式選擇、收購比例、股權處理，以及簽訂合同流程、付款流程等等。

　　在重組的同時，中國建材集團實施了以財務為主線、以績效為目標的管理整合，在實現規模戰略目標的同時，組織新入企業迅速進行市場協同，實施集中采購、銷售協同及管理一體化，并進行了“五化”（即一體化、模式化、制度化、流程化、數字化）＋KPI的管理整合。

　　中國建材集團一直在堅持“大水泥戰略”。據宋志平介紹，“大水泥戰略”除了要淘汰落后產能實現產業升級以外，還必須堅持走聯合重組的道路，以最終成為全球一流的行業排頭兵企業。

　　從長遠來看，我國水泥行業產能總量過剩、結構失衡的矛盾依然突出，目前水泥工業還處在結構調整的過程當中，每年要有5000萬噸的落后產能退出。未來兩年，中國水泥業的聯合重組范圍將會更大、力度會更強，大企業將在重組中發揮越來越重要的主導作用。中國建材集團今后在鞏固淮海經濟區、擴大東南經濟區水泥業務的同時，還將積極開拓新的區域，并加快推動區域內企業協同、管理整合。同時，積極實施“走出去”戰略，繼續擴大水泥成套裝備出口，拓展國際水泥業務。