近年來，為應對國際航油價格長期高位運行、行業競爭日趨激烈的形勢，特別是針對去年以來國際金融危機帶來的市場急劇萎縮、民航業出現負增長的現實，中國南方航空股份公司積極開展節能降耗工作，控制航油成本，取得了明顯效果。僅2008年南航通過采取綜合措施，減少燃油消耗1.58 萬噸，節省運行成本1.12億元。
  
　　精打細算“管好家”

　　南航運行控制中心（SOC）不是一個賺錢的單位，主要是為公司的航班運行提供高效的組織指揮、優質的服務保障和對運行成本實施有效控制。通俗地講，就是在確保航班安全正常的前提下，盡量為公司多省一些錢。

　　一是爭取最佳飛行高度，合理安排計劃油量。飛機飛行有一個經濟高度，低于或高于這一高度都會多消耗航油。通常情況下，飛機在運行中低于最佳高度層2000英尺，就會增加耗油2％。而飛機每多帶一噸航油，機型綜合平均每小時要消耗航油40公斤左右。SOC每天制作1300多個航班的飛行計劃，針對每一個航班，要充分考慮空管流量、天氣條件、機場狀況等因素，在保證安全的前提下，盡量爭取最佳高度層、就近選者備降機場，科學合理的安排計劃油量。僅此兩項措施，平均一個航班節油100公斤，每天可節油130噸，節約航油成本50多萬元。

　　二是控制飛機的使用空重。正常情況下，飛機的起飛重量是由使用空重、油量和業載組成的，而使用空重又由基本空重、水（飲用、清潔）、機組、餐車、供應品等組成。飛機水箱的最大加水量，是為保證其以最大載客量完成最遠航程飛行的需求而設計的。在中短程飛行和旅客較少的情況下，水的消耗較少，水箱不必加滿。例如：B777飛機（B市場）水箱最大容量約為1334升，廣州-北京航線滿客時平均消耗水350升左右，按照保守的做法加水450升足夠了，這樣可以減少重量約900公斤，按附加重量每小時消耗其重量的4％的油量計算， 少加900公斤，可節省燃油108公斤，降低航油成本近600元。

　　這樣精打細算，盡量為公司省錢，已成為SOC簽派員的一種職業習慣。

　　敢為人先“吃螃蟹”

　　“飛行成本指數”是飛機生產廠家推薦的，雖然近些年國際上一些先進航空公司，在控制航油成本方面，引入速度管理理念，實施了動態成本指數飛行。但在中國民航業，卻仍然將其視為“雷池”、“禁區”，不敢涉足。南航SOC卻敢為人先“吃螃蟹”， 2006年就組織飛機性能技術人員開始著手南航飛行成本指數的分析研究，經過大約一年左右時間的努力，于2007年3月使南航率先在國內實施了動態成本指數飛行。

　　所謂成本指數，就是時間成本除以航油成本。成本指數越低越省油。2007年以來，國際燃油價格居高不下，南航的航油成本也隨之一路追加，公司利潤空間被壓縮到了微乎其微的境地，僅靠一些傳統的方法已難于奏效成本控制，“逼上梁山”，SOC決定在成本指數上另辟蹊徑。

　　SOC配合財務、機務、人力資源部門，在測算出公司的航油成本、時間成本的基礎上，對南航17個機型飛行成本進行分析計算，建立了南航的經濟動態成本指數。 以B777B執行廣州-大阪為例，成本指數從100減小到60，燃油消耗將減少300公斤。此舉每月為公司多節油約1000噸。

　　截至2008年底，通過實施動態成本指數飛行，累計節約燃油2萬多噸，折合節省成本約1.2 億元。

　　SOC負責人說：剛開始提出搞動態成本指數飛行，周圍也有許多不同的聲音，主要還是擔心會不會影響飛行安全和航班正常。為了說服大家和爭取領導的支持，SOC性能分析部門連續兩個多月加班加點，不分白天黑夜的干，收集各種資料近兩萬份，分析各種數據30多萬組。還先后20多次派人上天進行了跟機調研，寫出了40多份調研報告。對實施動態成本指數飛行的安全性、正常性進行了詳細的評估論證，在2007年正式動態成本指數實施方案正式出爐，得到了公司領導的高度重視，從政策、人力、財力和技術上給予了大力支持。

　　巧借外力“修高速”

　　2005年中國的天空逐漸開放，SOC緊緊抓住這一契機，在國內航空公司中首家開展航線優化工作。成立專門的航線優化領導小組，組織航務技術人員分析公司的航線結構，篩選出有優化價值的航線，分期實施優化。

　　SOC優化的第一條航線是廣州-南京航線。原航線是飛機從廣州起飛，經江西景德鎮飛繞合肥上空再折飛南京，中途繞了一個大彎，無效耗油大。SOC通過與相關部門的協商溝通后，截彎取直，對航線實施優化后，飛機從廣州拉直線直飛南京，不再繞飛合肥，縮短航程68公里、節省飛行時間5分鐘、節省燃油182公斤。南航人從中看到了航線優化的潛力和希望。

　　2006年10月起，SOC加大了航線優化工作的力度，加速了航線優化工作的推進， 兵分幾路，奔東北，跑北京，飛新疆，積極主動地與空軍、空管進行精心協調。經過反復溝通，反復協調，反復爭取，南航的航線優化工作有了突破性的進展。2006年至2008年，優化各類機型航線232條，減少飛行時間12801.6小時，節約航油3.84萬噸，節省航油成本1.92億元。

　　效果比較明顯的有：一是北京-迪拜國際航線的優化：2007年4月，A330執行優化后的北京－迪拜航路，往返共縮短距離632海里，縮短飛行時間79分鐘，一年可節油2870.4噸，節省費用 1578.7萬元。二是廣州-西寧-烏魯木齊航線國內航線的優化：2007年6月公司計劃使用B757飛機執行廣州-西寧-烏魯木齊航線。由于西北空域屬于高山地帶，地理環境復雜，運行標準高。采用北線航路飛行，飛機的增氧設備等設施雖能滿足運行要求，但相對南線航程較遠，飛行時間長，運營成本高，公司的生產效益難有保障。同時由于北線航班密度大，流量控制多，空軍活動頻繁，禁航頻率高，航班正常性也受到嚴重影響。如若執行南線航路，南航大部分B757飛機又不能滿足20分鐘的“增氧”要求。于是SOC和新疆分公司運行指揮部門一道，在南線、北線之間劈出一條新路，這就是南航航線優化史上有名的“西北空中高速——J325航線”。優化后的J325 航線，安全上避開了高山對航班的運行影響；技術上解決了12分鐘氧氣B757飛機南線飛行難題；經濟效益上，較北線縮短航程380海里，每天節約飛行時間50分鐘，減少燃油消耗3035公斤/天，單班節約運行成本16700元，每年可為公司節約運營成本610多萬元。

　　涓涓溪流匯成河

　　SOC的運行成本控制是多管齊下，省錢的辦法很多。除了航線優化、成本指數和控制空重等措施，在二次放行、靈活航路、以大改小、監測燃油密度、優化備降機場、優化機組資源和按預計業載加油等方面都收到了明顯效果。

　　南航從 2003年開始在部分機場實施按預計業載加油，改變過去按滿載計劃加油量的保守習慣。目前已覆蓋分子公司基地、駐外辦事處所在地的22個機場。SOC運行品質管理部副經理崔勇告訴筆者：預計業載越接近實際業載，飛機的加油量越準確。以320廣州-杭州為例，每減少1噸虛增業載，就可少加30公斤油，也就相對增加飛機30公斤的業載，可以多運30公斤的貨物，同時還可減少油耗油。

　　采用二次放行技術也是SOC節油省錢的一種常用好方法。 在公司國際遠程航線上,推行二次放行技術的使用，減少加油量，提高業載能力，每班可少加航油4噸左右。

　　SOC在避免航班惡性延誤，減少旅客補償，運控制運行成本方面也做了許多文章。惡性延誤率從06年9.96‰，下降到07年的8.3‰， 08年受特大冰雪、地震的影響，雖然有所上升，但同比06年仍然下降了1.16‰。

　　受世界金融危機的影響，2009年中國經濟發展進入了最為困難的時期。對于國內民航業來講，可以說是舉步維艱。南航針對這一嚴峻形勢，確立了“盈虧平衡，平安過冬”的新思路。SOC作為南航的運行指揮中樞，延續公司的工作思路，在秉承傳統運行成本控制方法的基礎上，深化飛行成本指數的精細化管理，根據機型不同制定每條航線的不同成本指數，在北京、上海等10條重點航線上實現成本指數的動態管理；拓展、固化航線優化和進離場程序，將彎路直行的執行率從目前的57%提高到60%；要充分合理地利用機組人力資源，尋求與航班、運力資源的平衡和匹配，滿足公司航班生產，降低運行成本。通過合理編排航班任務流程，特別是航班過夜流程，并持續監控跟蹤，控制住機組異地過夜運行成本；協調落實飛機運力的動態備份，加強航班流量控制管理，增強繁忙時段的分片監控，對惡性延誤進行預警，加大信息的通告，科學調配運力、機組，有效控制大面積延誤，減少惡性延誤時間及數量；密切關注市場動態，對航班運行采取機型動態調整的措施，控制無謂的飛機運行成本；根據公司“戰略轉型”的要求，加速一體化運作的步伐，對機組資源、運力資源、航班資源的管理進行業務流程的整合優化，對系統進行升級，形成高效的資源運行管理。

　　SOC運行成本控制的一條條措施，就像一條條源源不斷涓涓溪水匯成了南航運行成本控制這條大河，為南航這艘藍天航母，走出居高不下的成本困境，度過金融危機帶來的經濟寒冬，駛向溫暖、活力和充滿希望的春天，保駕護航。