際華3502公司是隸屬于新興鑄管集團(tuán)的大型職業(yè)裝制造企業(yè)，自2008年末，該公司推行了以成本管理為主要內(nèi)容的模擬法人運(yùn)行機(jī)制。經(jīng)過(guò)半年多的積極運(yùn)作，全員成本意識(shí)大大增強(qiáng)，職工積極性被有效激活，企業(yè)的發(fā)展基礎(chǔ)更加扎實(shí)牢固。

　　以分廠為關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)理順內(nèi)部管理流程，奠定了該公司模擬法人運(yùn)行機(jī)制的基礎(chǔ)。

　　分廠是企業(yè)的制造中心、成本中心，是公司多項(xiàng)管理的交匯點(diǎn)。際華3502公司將市場(chǎng)訂單變?yōu)榉謴S的“客戶”并加強(qiáng)業(yè)績(jī)考核，使各分廠在搶奪訂單的同時(shí)，想方設(shè)法挖掘生產(chǎn)潛能，盡量降低生產(chǎn)成本，較好地理順了市場(chǎng)、計(jì)劃、分廠之間的流程銜接問(wèn)題；分廠對(duì)材料的質(zhì)量和供應(yīng)進(jìn)度進(jìn)行監(jiān)督，公司將水電汽等動(dòng)力資源成本參照市場(chǎng)價(jià)下達(dá)給分廠，置技術(shù)、計(jì)劃、財(cái)務(wù)、動(dòng)力等部門(mén)的工作質(zhì)量于分廠的監(jiān)督之下，分廠與輔助生產(chǎn)部門(mén)就有效銜接起來(lái)。

　　全面分析分廠成本構(gòu)成，進(jìn)行模擬法人成本核算，是該公司模擬法人運(yùn)行機(jī)制的工作重點(diǎn)。

　　制定產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成本價(jià)格是實(shí)行成本下移管理的關(guān)鍵。際華3502公司求真務(wù)實(shí)，找出差距，挖掘潛能，結(jié)合職工收入，以市場(chǎng)價(jià)為指導(dǎo)，制定出通過(guò)努力能夠完成的標(biāo)準(zhǔn)人日產(chǎn)量，出臺(tái)了趨于市場(chǎng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)成本單價(jià)；除房屋及空調(diào)折舊費(fèi)、取暖費(fèi)、設(shè)備維修費(fèi)外，公司把關(guān)聯(lián)分廠的可控成本費(fèi)用全部下放到分廠進(jìn)行管理考核；強(qiáng)化分廠自我管理能力：進(jìn)行產(chǎn)前策劃，縮短開(kāi)工準(zhǔn)備及推線時(shí)間。成本細(xì)化分解，強(qiáng)化班組成本管理。推行模塊式管理和工序單價(jià)，提高生產(chǎn)效率和職工收入。對(duì)檢驗(yàn)人員實(shí)行末位淘汰，加強(qiáng)對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的監(jiān)控力度。

　　有序分權(quán)，是該公司模擬法人機(jī)制正常運(yùn)行的重要保證。

　　際華3502公司對(duì)分廠可控權(quán)利有序下放：在人力資源管理方面，給予人事權(quán)、分配權(quán)，將分廠副職、管理人員及工人的工資分配權(quán)及考核權(quán)全部下放給分廠廠長(zhǎng)，分廠廠長(zhǎng)分解指標(biāo)，落實(shí)考核，每月獎(jiǎng)罰兌現(xiàn)，季度末可進(jìn)行二次分配；在成本管理方面，給予設(shè)備調(diào)配權(quán)、相關(guān)費(fèi)用支出的決定權(quán)；在采購(gòu)方面，給予分廠材料質(zhì)量及供期監(jiān)督權(quán)；在內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理方面，在完成公司指標(biāo)的前提下給予充分的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)；下放了成品檢驗(yàn)權(quán)，公司只保留了抽檢人員，將跟線檢驗(yàn)人員全部劃歸分廠管理，同時(shí)加大了對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的考核力度，獎(jiǎng)罰直接落實(shí)到個(gè)人。公司成立設(shè)備保障部，將分廠機(jī)修人員劃歸保障部統(tǒng)管，既整合了設(shè)備資源和機(jī)修人力資源，又提高了設(shè)備的使用效果和效率。

　　加強(qiáng)管控和考核，確保了該公司模擬法人運(yùn)行機(jī)制的有效運(yùn)行。

　　際華3502公司對(duì)分廠建立了統(tǒng)一的預(yù)算指標(biāo)體系和考核體系，包括經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、管理指標(biāo)和述職評(píng)議三部分。經(jīng)濟(jì)指標(biāo)包括內(nèi)部利潤(rùn)、成本、質(zhì)量、交期指標(biāo)；管理指標(biāo)主要考核現(xiàn)場(chǎng)管理、設(shè)備管理、人員流失出勤情況、工作質(zhì)量等指標(biāo)。

　　公司對(duì)分廠進(jìn)行分配制度改革，建立績(jī)效考核機(jī)制。分廠廠長(zhǎng)實(shí)行年薪制，其中基薪占40%，績(jī)效工資占60%。分廠其他管理人員工資也由計(jì)件改為了績(jī)效。公司每季度按分廠各項(xiàng)指標(biāo)完成情況計(jì)算、控制副職和管理人員的績(jī)效工資總額，同時(shí)制定了副職和管理人員考核原則、主要指標(biāo)和績(jī)效掛鉤比例的上下限。建立問(wèn)責(zé)制考評(píng)制度，對(duì)部門(mén)主要負(fù)責(zé)人影響工作效率，損害企業(yè)利益的情形進(jìn)行問(wèn)責(zé)，促使管理人員轉(zhuǎn)變工作作風(fēng)，提升管理水平，增強(qiáng)為生產(chǎn)一線服務(wù)的意識(shí)。為保證模擬法人運(yùn)行機(jī)制有效運(yùn)行，公司統(tǒng)一分析模版，定期分析，對(duì)標(biāo)挖潛，同時(shí)全程跟蹤管控，實(shí)行動(dòng)態(tài)管理。

　　模擬法人運(yùn)行機(jī)制轉(zhuǎn)變了分廠管理思路，管理人員從不算帳、不會(huì)算賬，變?yōu)橐阗~、會(huì)算賬、算細(xì)帳。分廠變被動(dòng)接“訂單”為主動(dòng)要“訂單”，積極提高勞動(dòng)生產(chǎn)率；成本意識(shí)增強(qiáng)，從多方面入手提高效率、增加效益；新設(shè)備購(gòu)置資金減少，設(shè)備使用效率大大提高；合理利用人力資源，提高勞動(dòng)效率，減少無(wú)效加班；積極探索小批量產(chǎn)品生產(chǎn)模式，理順生產(chǎn)環(huán)節(jié)。總之，分廠積極主動(dòng)、不斷創(chuàng)新，主動(dòng)想事、主動(dòng)干事的局面逐漸形成。公司經(jīng)初步計(jì)算，幾個(gè)主要分廠每年可節(jié)約水電汽費(fèi)用約300萬(wàn)元。2009年以來(lái)，通過(guò)修舊利費(fèi)，或倒班生產(chǎn)，節(jié)約新設(shè)備購(gòu)置資金200多萬(wàn)元；分廠綜合勞動(dòng)效率顯著提高了20%左右；管理人員工作作風(fēng)大大改善。1-5月份，3502公司實(shí)現(xiàn)銷售收入46072萬(wàn)元，同比增長(zhǎng)24.62%；利潤(rùn)同比增長(zhǎng)9.45%。公司經(jīng)濟(jì)效益平穩(wěn)增長(zhǎng)，保持了良好發(fā)展態(tài)勢(shì)。

　　通過(guò)實(shí)踐摸索，際華3502公司更加清醒地認(rèn)識(shí)到，推行內(nèi)部模擬法人運(yùn)行機(jī)制，是全面激發(fā)了內(nèi)部活力，實(shí)現(xiàn)了全員降本增效，成為現(xiàn)代化企業(yè)的必由之路；是當(dāng)前國(guó)際、國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)發(fā)展形勢(shì)的必然要求；更是企業(yè)克服自身缺點(diǎn)，突破發(fā)展瓶頸，實(shí)現(xiàn)再次騰飛的必然選擇。