中國誠通控股集團有限公司（簡稱誠通集團）自2005年6月被國務院國資委確定為國有資產經營公司試點單位以來，探索了利用資產經營公司平臺推進中央企業改革、重組的操作方法和運作模式，它的成功經驗也證明了國資委開展資產經營公司試點工作是十分必要的，是推進國有資本調整優化的有效途徑。本報派出采訪組，就誠通集團的試點工作進行了深入調研。

　　在國務院國資委管轄的136戶中央企業中，論規模，中國誠通控股集團有限公司只能算是“小個子”。但是，就是這樣一家脫胎于物流企業的“小個子”，成為國資委董事會、資產經營公司“雙試點”企業，幾年來一步一個腳印，扎扎實實地干出了名堂。

　　作為國資委資產經營平臺，2005年以來，誠通集團陸續接收和托管了中國普天集團8戶困難企業、中國寰島集團、中國唱片總公司、中國國企合作公司和華誠投資管理公司。其接收、托管三級以上的企業達70多戶，人員1.8萬人，接收賬面資產30.14億元。這些企業因多種原因經營陷入困境，涉及資產整合、人員安置和企業發展等多方面棘手問題。誠通集團對這些企業分類指導，因企制宜，精心制定解決方案，在退出重組、孵化培育、妥善安置職工等層面做出了創新實踐，確保了企業發展與社會的和諧穩定。

　　因企制宜 定制個性化解決方案

　　從公司成立以來，誠通集團就與解決困難企業問題結下了不解之緣。

　　1992年，19家原物資部直屬企業組建成集團。受宏觀經濟形勢影響，大部分企業瀕臨困境。2001年、2003年，誠通集團所屬中國資產經營管理公司先后接收11家軍隊保障性企業。2003年，誠通集團成立中國新元資產管理公司，將集團所屬76戶困難企業剝離進去，通過破產、關閉、改制或產權轉讓、重組為老干部管理平臺、歇業、托管、劃轉、存續經營以及待定共計9類，不僅解決了虧損企業對經營正常企業的拖累，而且探索了專業化推進困難企業退出的路子，也鍛煉了一支隊伍。

　　誠通集團董事長、黨委書記馬正武告訴記者：“這個磨礪的過程使誠通擁有了處理退出企業的寶貴經驗和能力。”

　　以2005年接收中國普天集團8戶困難企業、托管中國寰島集團為起點，誠通集團承擔起中央企業重組布局調整、國有資產結構優化整合的重任。

　　誠通集團工作組對中國普天集團移交的企業經過做“CT”一樣的精細“掃描”：8戶企業基本扭虧無望，經與接收企業共同研究，誠通集團制定了8戶企業改制、破產工作總體方案。目前8戶企業的退出工作基本完成，累計分流11685人，占職工總數的99.9％。

　　“破產是為了再生，只要平穩退出，就是科學發展。”馬正武表示。

　　在整體托管中國寰島集團公司后，誠通集團總裁洪水坤親任工作組組長，制定了一整套以快速實施債務重組、盤活資產為核心的重組方案。2006年8月，寰島集團托管任務完成并入誠通集團。截至目前，寰島集團凈資產從2005年底的—1.6億元增加到5億元左右，步入發展新階段。

　　“業務有專業性，但資產的盤活、人員關系的調整則有共性。”馬正武說。對不同類型、不同情況的困難企業，誠通集團根據企業實際，分別制訂個性化的解決方案。其核心是通過生產要素的重新組合和機制的改造，對原有的業務板塊進行重新洗牌。

　　人資分離 實現要素重新組合

　　國企改革是一項世界性難題，困難企業首先要解決的是“人往何處去，錢從哪里來”？

　　在馬正武眼里，困難企業問題就出在人和資產的“要素配比”上。在接收和托管企業、進行資產處置的過程中，誠通集團首先注重的是“人、資分離”，原則是“政策允許、企業接受、員工滿意”。其在探索國企改革成本支付原則方面較好地解決了實際操作中的難點問題。

　　“在人員安置上，不是簡單地分流職工，把富余員工推向社會，而是堅持以人為本，有情操作，把安排職工再就業作為首要工作來抓。”洪水坤總裁介紹說。在當時國有資本金預算暫未落實的情況下，誠通集團累計墊付資金2.9億元，先后支持寰島集團完成了幾項重大債務重組項目；幫助普天8戶困難企業和中唱總公司解決上萬名職工的基本生活保障問題，保持了企業和職工隊伍的總體平穩。

　　在央企離退休人員還不能完全實現社會化管理的情況下，誠通先后搭建了多個離退休人員管理區域平臺，在集團層面建立了對離退休、內退人員進行集中管理與服務的誠通人力資源有限公司，對離退休人員進行專業化管理，該公司總經理肖茵對記者說：“對這部分人員進行專業化管理是個方向，孕育著大的市場空間。”目前，該公司分布在全國的20多個離退休人員管理機構，搭建起人力資源平臺，為人資分離奠定了基礎。

　　在資產分離上，誠通集團采取了3種方式。一是形成或進入優勢企業：通過股權經營實現價值；二是培育孵化企業：公司制改造，引入外部投資者，實施產業整合，上市或引資退出；三是退出困難企業：要素分離后通過產權退出、資產出售、破產關閉等方式發現價值。

　　“人資分離的根本目標，是人員穩定，實現資產價值的最大化。”馬正武表示，“堅持以再生為主，少破產關閉，多救助整合，孵化發展接收企業；堅持集中整合運作，優化資源配置；創造條件與資本市場對接；實現資本流動、升值。”

　　宛如“魔方”一樣，普天集團8戶企業中的3戶實現人資分離、資產內部整合，有效資源陸續進入誠通集團物流、旅游、養老等相關產業。

　　專業化市場化 可資借鑒的成功運作模式

　　近幾年來，誠通集團不僅沒被困難企業拖住發展步伐，還實現了經營規模的快速增長。2008年與2003年末相比，集團利潤總額從0.5億元增加到4.5億元，資產總額從75.7億元增加到212.9億元，營業收入由65.5億元增加到317億元，名列中國物流、倉儲、運輸、配送服務業第3名。

　　據馬正武介紹，這一運作模式可概括為：在國有資本預算和相關政策的支持下，通過資源接收、員工分流與安置、資產處置變現與整合、資金注入、引入戰略投資者以及企業改制等手段，盤活資產，實現資產變現收益，或形成優質資產并壯大成為骨干企業和支柱企業，或進而通過資產的資本化、證券化實現價值增值，并以這些收益為基礎，不斷地開展資產經營工作，形成資源接收→資源整合→資產處置變現、形成優質資產或支柱產業或骨干企業→資本化證券化→獲取增值收益→資源再接收的良性循環。

　　為確保這一模式行得通、能成功，誠通集團在體制機制建設方面還做出了創新的探索。誠通集團總裁洪水坤告訴記者，首先，搭建了產權管理平臺、人力資源平臺以及資產處置整合平臺3個資產經營功能運作平臺。其次，制定和完善運作制度，建立資產經營操作規范。第三，調整總部組織管理架構，鍛煉形成了一支專業團隊。

　　為實現到2012年成為側重為中央企業布局調整服務、市場競爭能力強的國有資產經營公司的發展戰略，馬正武告訴記者，誠通集團將堅定資產經營戰略，實施分類指導，實現由資產經營到資本經營的轉變：發展壯大支柱骨干企業，努力做大做強做優，成為本行業前3名；重組培育孵化有增長潛力的困難企業，積極謀劃發展路徑，盡快實現資本增值；退出整合不適應市場的困難企業，平穩分離生產要素，加快推進要素重組。