“基層員工也能做大事情”，近日，中國石化鎮(zhèn)海煉化分公司通過積極開展“技術(shù)分析進(jìn)班組”，發(fā)揮班組參與技術(shù)分析和技術(shù)管理的積極性，煉油一部操作工邱向陽，通過多年摸索分析，總結(jié)出一套精丙烯塔操作方案，不僅有效提高裝置的平穩(wěn)率，而且使丙烯日均產(chǎn)量增加10噸，年增效1000萬元以上。公司以他的名字命名這套操作法為“阿邱串接法”。技術(shù)分析進(jìn)班組活使運(yùn)行部嘗到了甜頭，裝置的運(yùn)行平穩(wěn)性和經(jīng)濟(jì)性得到較大的提高，煉油五部2007年和2008年非計劃停工次數(shù)降為0次，裝置平穩(wěn)率由2006年的94%左右提高到目前的97％左右，其中PX裝置能耗從2005年的312.01千克標(biāo)油／噸下降到目前的279千克標(biāo)油／噸，所轄裝置在集團(tuán)公司同類裝置達(dá)標(biāo)競賽中名列前茅。

　　這只是中國石化加強(qiáng)精細(xì)管理，發(fā)揚(yáng)“干毛巾也要擰出三滴水”精神的一個生動例子。2010年以來，中國石化繼續(xù)深化精細(xì)管理理念，推行全員成本目標(biāo)管理、全面改善經(jīng)營管理建議、對標(biāo)管理等重點工作，在企業(yè)基層管理實踐中取得了初步成效。

　　中國石化貴州石油分公司在經(jīng)營管理的各個環(huán)節(jié)厲行節(jié)約，用制度降低各項費(fèi)用。一是“陽光”招標(biāo)，降低成本費(fèi)用。規(guī)定10萬元以上開支均由省公司集中公開招標(biāo)，開展半年即節(jié)省投資成本和費(fèi)用200多萬元。二是調(diào)整優(yōu)化，降低運(yùn)行費(fèi)用。把一次物流與二次物流結(jié)合起來，通過調(diào)整和優(yōu)化油品配送模式，半年節(jié)省運(yùn)行費(fèi)用300多萬元。三是簡約治企，降低公務(wù)費(fèi)用。實行處長與員工、相近部門合署集中辦公，ME到中心加油站辦公的模式；禁止省地公司內(nèi)部招待，內(nèi)部用餐禁止飲酒；省公司人員到分公司出差，三人以下一律自乘公共交通工具，公務(wù)用車減少169輛次；辦公用品預(yù)算精確到一張紙、一支筆、一盒針。

　　中國石化江蘇油田分公司推行“油氣勘探上精查細(xì)找、油田開發(fā)上精雕細(xì)刻、經(jīng)營管理上精打細(xì)算、隊伍建設(shè)上精益求精”的精細(xì)管理，尤其是以成本控制為主線，在經(jīng)營管理上精打細(xì)算，深入挖潛。強(qiáng)化零基預(yù)算，井下作業(yè)、電力、科研、修理和安全措施費(fèi)等零基預(yù)算項目已占預(yù)算總成本95%以上；強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行，將年度預(yù)算按照工作量和價值量匹配的原則，分解到廠、隊、班組和部門等責(zé)任主體并實施滾動預(yù)算和月度預(yù)算調(diào)整；強(qiáng)化經(jīng)濟(jì)效益分析，建立了分公司、采油廠、采油隊三個層次的分析體系，采取專題成本、現(xiàn)場分析、生產(chǎn)部門分析等多種形式；充分發(fā)揮內(nèi)控、ERP、審計、法律事務(wù)和效能監(jiān)察等“五把鎖”的作用，使所有重要指標(biāo)都納入考核，所有關(guān)鍵程序都納入內(nèi)控體系，所有重大經(jīng)營活動都受到有效監(jiān)管，實行嚴(yán)考核、硬兌現(xiàn)。

　　正是通過弘揚(yáng)艱苦奮斗、勇于創(chuàng)新的精神，發(fā)揚(yáng)“干毛巾也要擰出三滴水”的作風(fēng)，增產(chǎn)增效、優(yōu)化增效、降本增效，大力推進(jìn)管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新和服務(wù)創(chuàng)新，推進(jìn)了中國石化持續(xù)有效發(fā)展。