中國建筑經歷了從產值管理（公司產值最大化）的初級階段轉向效益管理（公司利潤最大化），再轉向價值管理（企業價值最大化）高級階段的過程。

　　一是積極推行“法人管項目”管理模式。中國建筑將“法人管項目”管理模式作為規模化經營、集約化管理和科學化發展的助推器，收到了“企業效益增長大大超出規模增長”的效果。按照“集團化、扁平化、科學化”的要求，加大對所屬企業經營管理機構清理力度，6年時間里百元收入管理費用由4.8元下降至2.7元，降幅為44%，有效遏制了企業和項目存在的“跑、冒、滴、漏”現象。同時加大勞務分包集中招標、主材集中采購等一系列管理措施，降低項目成本。

　　二是強力推進資金集中管理，促進企業持續發展。中國建筑以“看得見、管得住、調得動”為漸進方針，按照“收支兩條線、存款必須、用款自主、利益共享”的基本原則，與十家商業銀行簽訂了網銀合作協議，逐步建立起母公司、子公司、子公司所屬公司三級法人自下而上的資金集中管理體制。按照資金集中的存量和增量來綜合評價業績，把資金集中納入對各二級企業負責人的考核。目前各二級單位的資金集中度均超過80%。“中國建筑”組建了財務公司。在海外業務方面，建成阿爾及利亞、新加坡結算中心，正在開展海外結算中心的優化以及與總部的互聯互通。

　　三是完善企業內部管理機制。中國建筑相繼出臺決策管理、預算管理、資金財務管理、投資風險管理、改革改制管理等系列文件，從制度建設上規范了經營管理；對貸款、擔保，以及重大投資項目、企業改革改制等重大問題建立調查研究、專家論證、總常會審批、董事會最終決策的體系和機制，從審批程序上規范了決策管理；通過績效考核、審計監察、調研督辦等方式加大實施過程中的監控力度，做到論證靠依據、決策講科學、操作有監控，從日常運作上規范了操作管理。

專題鏈接：中央企業第二任期考核優秀企業專題報道——中國建筑工程總公司

　　   中央企業第二任期考核優秀企業專題報道