發布時間：2010-10-11
近年來，華能集團確立了“電為核心、煤為基礎，金融支持、科技引領、產業協同，建設具有國際競爭力的綜合能源集團”的戰略定位，并鎖定了“三強三大”（資產規模大、市場份額大、社會貢獻大和盈利能力強、競爭能力強、可持續發展能力強）的戰略發展目標。
“工欲善其事，必先利其器”。作為電力央企的排頭兵，華能集團的領導者深知，要實現新的戰略目標，必先從管理體制機制入手，構建與企業發展水平相適應的管理體系，否則一流企業一流管理都只能是鏡花水月。
為此，華能在2006年開展的“管理革命”基礎上，以“所有權和管理權可分離、責權利相統一”為出發點，以實現集團公司整體利益最大化為目標，掀起了新一輪管理變革和流程再造。
三級體系奠基礎
建立科學完善的管理體系，是提升企業決策力、執行力和控制力的基礎。華能集團將三級管理體系建設確立為新一輪管理變革的切入點，全力打造管理新優勢。
在三級管理體系中，華能集團各層級都有了明確的職能定位：公司總部是戰略規劃中心、投融資決策中心、資源配置中心、績效管理中心、重大問題決策中心；區域公司（產業公司）是開發建設與生產經營活動的責任主體和利潤實現中心；基層企業是集團公司安全生產的責任主體和成本控制中心。
按照新的體系設計，一場變革在華能自上而下展開：
在總部建設方面，2007年集團總部調整設立了規劃發展部、預算與綜合計劃部、運營協調部、企業管理部4個部門；2008年，為適應總部職能變化的需要，調整了開發公司、股份公司等產業公司領導體制，組建了科技事業部；2009年，研究設立了煤炭管理機構，并推進了總部競爭上崗和雙向掛職，建立了基層單位對總部機關的評價機制。
在區域公司建設方面，華能按照所有權和管理權可分離等原則，強化專業化管理和集約化經營，調整和新組建了8家分公司。
在基層企業建設方面，華能加強了電廠黨政主要負責人培訓，成立了檢修培訓中心，并在基層企業開展了“雙爭雙優”和創建“五型”班組活動。
為使三級管理體系運轉更加高效，華能集團積極推進了以充實管理職能、加強歸口管理、清晰管理界面為重點的管理流程優化工作，全面提升了管理效率和集團化管控能力。華能集團不僅優化了集團總部與股份公司之間的管理關系，還理順了風電、核電、科技、煤炭開發管理體制，企業核心競爭力得以不斷加強，繼續保持了綜合實力行業領先地位。
科學的管理體系建設為華能插上了騰飛的翅膀！
全過程管理鑄精品
在從縱向的組織結構入手，設計和優化三級管理體系的同時，華能的管理者又以橫向視角，把新建項目的建設全過程當作一個系統工程，開展了以做強做精為中心的全過程管理。
根據“多點、優選、精建、嚴管”的原則，華能集團圍繞項目全過程管理，制訂和實施了一系列資源優化配置方案，實現了集團公司基建項目投資效益最大化。
集團堅持嚴格執行項目投資決策程序，認真做好可行性論證和后評價工作；加強項目前期工作管理，落實項目責任制，加大項目催批力度，嚴格遵守基本建設程序，強化配套制度建設，完善前期管理模式；認真落實“安、快、好、省、廉”的要求，加強基建工程管理，努力使安全、質量、工期、造價可控在控；統籌解決設備供貨、送出工程等難點問題，做到配套工程與主體工程相協調；做好優化設計、設備選型、招投標、過程創優、機組調試和試運行等工作，確保新機投產即安全、穩定、經濟、長周期運行。
全過程管理使華能前進的步伐更加穩健！
績效管理謀共進
世界一流的大企業總能夠通過優秀的績效管理手段，激發個人和團隊的積極性和創造力，從而實現企業的戰略發展目標。
為引導集團各單位、各環節增強效益觀念，華能集團的領導者圍繞“經濟增加值考核”，建立起了“以預算為龍頭、對標為主線、責任制為載體、績效與薪酬掛鉤”的績效管理機制，有效地提升了企業的價值創造能力。
華能集團將影響運營和發展的主要重點因素劃分為效益、安全、發展和黨建四個方面。效益績效包括財務層面、業務層面、效率層面；安全績效包括生產安全、經營安全、政治安全、形象安全；發展績效包括前期工作、基建工作；黨建績效包括思想建設、組織建設、作風建設、制度建設、反腐倡廉建設和企業民主管理等內容。圍繞四方面內容，華能設計了相應的評價指標，系統反映了企業整體運營發展狀況，綜合評價了企業經營業績和管理業績。
在建立指標綜合評價這一主線的基礎上，華能集團進一步推進了收入分配制度改革，建立了指標、考核和薪酬分配三位一體的績效管理體系，健全了績效與薪酬掛鉤的聯動機制，并開始全面實行企業負責人年薪制。
績效管理鋪就了華能企業和員工的同心共進之路！